企業(yè)薪酬制度匯編（20篇范文）

有哪些

企業(yè)薪酬制度是企業(yè)管理的核心組成部分，通常包括以下幾個關鍵要素：

1. 基本工資：這是員工的基本收入，通?；诼毼?、技能和工作經(jīng)驗來設定。

2. 績效獎金：根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和公司業(yè)績來發(fā)放的額外收入。

3. 福利待遇：包括醫(yī)療保險、退休金、年假、股票期權等非現(xiàn)金形式的補償。

4. 激勵計劃：如銷售傭金、項目獎金、長期激勵計劃等，旨在激發(fā)員工的積極性和忠誠度。

5. 工資調(diào)整機制：定期或不定期的工資評審，以適應市場變化和個人發(fā)展。

內(nèi)容是什么

設計薪酬制度時，需綜合考慮內(nèi)外部公平性。內(nèi)部公平意味著不同崗位的薪酬應反映其對公司的相對價值；外部公平則要求薪酬與行業(yè)標準和競爭對手保持一致。此外，制度應明確績效考核標準，確保獎勵與工作成果直接相關。福利部分應滿足法規(guī)要求，并盡可能吸引和留住人才。

規(guī)范

制定薪酬制度時，必須遵守法律法規(guī)，如最低工資標準、勞動法規(guī)定的工作時間等。制度應透明，讓員工清楚了解自己的收入構成和晉升路徑。此外，應定期評估制度的有效性，根據(jù)市場變化和員工反饋進行調(diào)整，確保其持續(xù)公平、合理。

重要性

企業(yè)薪酬制度不僅是吸引和保留人才的關鍵，也是激勵員工積極性、提高生產(chǎn)效率和維持組織穩(wěn)定性的基礎。一個科學合理的薪酬制度，能夠促進員工的工作滿意度，增強企業(yè)的競爭力，從而推動公司的長遠發(fā)展。因此，管理者必須重視薪酬制度的設計與執(zhí)行，使之成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

企業(yè)薪酬制度范文

第1篇 企業(yè)薪酬制度

一，為達到勞資兼顧，互利互惠，給予員工合理的待遇，依照下列原則制定

本制度：1，正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關系，調(diào)動員工積極性，創(chuàng)造性，推動員工自覺遵守勞動紀律，提高企業(yè)技術水平，提高勞動生產(chǎn)率，依據(jù)崗位責任，在對員工能力及業(yè)績進行考評的基礎上，給予必要的薪酬.

2，謀求穩(wěn)定，合作的勞資關系原則：對公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮，以建立穩(wěn)定，長期合作的勞資關系.

3，員工薪資參考社會物價水平，公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重，難易程度，績效及工齡，資歷等因素綜合核定.

二，薪酬體制

1，薪資標準：公司實行崗薪制，貫徹因事設崗，因崗定薪的原則.每個崗位的薪資標準，依照崗位的重要程度，責任大小，難度高低等因素，由各部門中層管理人員擬定草案，交行政人事部匯總后，報公司總經(jīng)理確定.

2，年薪制：享受年薪制的員工由公司總經(jīng)理確定(一般一年確定一次).

(1)薪制對象：公司聘任的高層管理人員，相關的高級技術，業(yè)務人員和特殊崗位人員.

(2)年薪標準：由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績，能力，責任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后，按月平均發(fā)放，年終根據(jù)工作完成情況核算風險基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤，獎懲，績效考核等依據(jù)).

3，月薪制：享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核，總經(jīng)理審批.

(1)月薪制對象：除實行年薪制工資以外的固定員工.

(2)月薪標準：由部門經(jīng)理確定，行政人事部審核，公司總經(jīng)理審批.

4，日工資制：施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工，日工資制工人工資標準根據(jù)工種不同由工程部擬定，經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行.

5，公司固定員工分類：

(1)高層管理人員：總經(jīng)理，副總經(jīng)理

(2)中層管理人員：部門經(jīng)理，工程總監(jiān)，技術總監(jiān)，水電工程師，項目經(jīng)理

(3)基層管理人員：各部門和項目部的主管，包括現(xiàn)場主管，技術主管，財務部主管會計，資料主管，保安/后勤主管，行政主管，倉庫主管等

(4)專業(yè)技術人員：預算員，設計師，施工員，資料員，會計，出納等

(5)業(yè)務人員：采購員

(6)行政后勤人員：文員，繪圖員，倉管員，保安，雜工，炊事員，清潔工，鍋爐工等

三，薪資結(jié)構：固定員工薪資由基本工資+職務津貼+年資津貼+獎金+補助組成.

1，基本工資：

(1)貫徹因事設崗，因崗定薪原則，行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì)，責任大小，難度高低，專業(yè)性，勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準，由總經(jīng)理審批.

(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經(jīng)理確定，中層管理人員的基本工資等級由總經(jīng)理確定.一人擔任多個職務的，按照所擔任最高職務確定基本工資等級.

附表1：基本工資標準高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業(yè)技術人員1800業(yè)務人員15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人員900

2，職務津貼：

(1)主管以上管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼，不擔任該職務之日起停止支付；不滿一個月時按時間比例計算發(fā)放津貼；代管主管職務時，也發(fā)給該職務的津貼，但代管職務時間必須在一個月以上.同時擔任幾個管理職務的，領取所擔任最高級別的津貼，不給予雙份津貼.

(2)職務津貼等級標準由行政人事部起草，總經(jīng)理審批.

附表2：職務津貼等級標準類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3，年資津貼：

(1)員工在公司工作每滿一年，給與相應年資津貼.標準為其基本工資5%×n(n為工齡).

(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4，超過者按比例最高值發(fā)放工齡工資.

(3)年資津貼調(diào)整：由直接上級填寫薪資調(diào)整表報總經(jīng)理審批后交財務部執(zhí)行.

4，獎金：

(1)全勤獎：為鼓勵員工敬業(yè)精神而設，當月無事假，病假，曠工，遲到，早退記錄，上級安排加班無不參加的員工，每人當月發(fā)給100元.

(2)績效獎金：(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期，其他部門以季度考核周期)根據(jù)績效考核辦法，評定出績效獎金等級.

附表3：績效獎金等級獎金等級基數(shù)百分比

(3)年終獎：優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應改進40%不能勝任

①出勤獎：全年無事假，病假，曠工，遲到，早退記錄，領導安排的加班無不參加情況的員工，每人獎勵50

0元.

②優(yōu)秀員工獎(創(chuàng)造獎，功績獎)，優(yōu)秀管理人員獎：由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當年效益及個人績效，貢獻程度評定，標準由總經(jīng)理確定.

5，補貼：

(1)話費補貼：根據(jù)職位和工作需要確定標準.需要給與話費補貼的，由直接上級提出申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務部執(zhí)行.

(2)其他補貼：由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補貼種類，享受范圍和標準.

四，薪資的發(fā)放：根據(jù)公司薪資管理的具體情況，針對薪資管理的重要性，機密性和高度準確性，確保薪資發(fā)放的有效運作.

1，員工薪資采用月給制，薪資計算時間：每月

1日至月末.

2，新進員工于報到之日起計薪，25號后到職者，當月薪資并于次月薪資發(fā)放.

3，員工工作不滿5日離職的，不發(fā)給薪資.

4，新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.

5，薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資，由各部門負責人統(tǒng)計核實并簽字后交行政人事部匯總，報總經(jīng)理審批.

(2)薪資發(fā)放時間：每月工資于次月15日放，如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.

(3)薪資發(fā)放方式：除零星工資以現(xiàn)金支付外，其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.

五，薪資調(diào)整：1，基本工資標準調(diào)整：員工基本工資的調(diào)整應由所在部門經(jīng)理提出，填寫薪資調(diào)整表須報請總經(jīng)理審批.

(1)升職，降職：由員工提升為高層管理人員時，改為年薪制；提升為中層管理人員時，其基本工資與調(diào)整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標準；降職留用時，原中層管理人員基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級相應類別基本工資標準.

(2)績效考核：項目部員工連續(xù)兩個項目的績效考核都被評為優(yōu)秀的，晉升一級；其他部門員工連續(xù)兩個季度績效考核被評為優(yōu)秀的，晉升一級.連續(xù)兩次績效獎金評為差的，基本工資降低一級；連續(xù)兩次績效考核被評為差的管理人員，給予降職處分，同時降低基本工資級別；如暫時無人替代其職位，可由其代理職務，如再次績效考核仍不能達到一般的，取消其代理職務.

(3)被評為年度優(yōu)秀員工，優(yōu)秀管理人員的，于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.

(4)違反公司制度，給公司造成經(jīng)濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的，視情節(jié)降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見，報總經(jīng)理批準執(zhí)行)

(5)基本工資連續(xù)降低兩次的，予以辭退；基本工資已為最低級，連續(xù)兩次績效考核被評為差的，予以辭退.

2，職務津貼的調(diào)整：根據(jù)上一年工作表現(xiàn)由直接上級在次年初的春節(jié)前提出調(diào)整申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務部執(zhí)行.

3，緊急調(diào)薪：公司遇重大經(jīng)營，財務等方面的問題，經(jīng)公司中層以上管理人員會議討論通過，總經(jīng)理批準可緊急調(diào)薪，但調(diào)薪幅度不得超過20%.

六，工資查詢：發(fā)放工資時要附上工資組成及扣款項目的明細，若員工發(fā)現(xiàn)當月工資有誤，可以到財務部或行政人事部查詢.

七，本制度由行政人事部制定，自總經(jīng)理批準簽發(fā)之日起執(zhí)行

第2篇 華為企業(yè)薪酬制度

我們都知道,華為集團為世界五百強企業(yè),能夠做的如此優(yōu)秀,除了產(chǎn)品之外,在管理員工方面,薪酬為較為重要的一塊。那么華為薪酬制度是怎樣的呢華為倡導高薪為第一推動力。以下是資料分析:

薪酬,即報酬體系中的經(jīng)濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經(jīng)濟收入,其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。換言之,所謂薪酬,就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。

不可否認,即便在事事超前的深圳,華為也算得上是一家名副其實的“三高”企業(yè):高效率、高壓力、高工資。任正非堅信,高工資是第一推動力,重賞之下才有勇夫。華為能將大量國內(nèi)名牌大學優(yōu)秀學生盡收囊中,很大程度上就是得益于它“有競爭力的薪酬待遇”。

薪酬是市場行情的晴雨表,通過薪酬調(diào)查不僅可以了解市場薪酬福利狀況,還可了解到企業(yè)未來的發(fā)展方向、業(yè)務拓展重心,以及由此引發(fā)的高級人才和專業(yè)人才的競爭。薪酬調(diào)查為企業(yè)人力資源管理者所用,也為企業(yè)管理層決策提供參考依據(jù)。

推動力:人高我高

華為的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基本法》第六十九條:“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段,員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平?！?/p>

正是基于這樣一種政策,一直以來,華為的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。在2000年左右,國內(nèi)電子通信類人才奇缺,且通信行業(yè)擴容進大量也急需人才的中小企業(yè),所以在那個時期,為了能擁有優(yōu)秀的通信人才,各公司開出的薪資都非常優(yōu)厚。在廣州,一個普通院校畢業(yè)的計算機專業(yè)本科生,起薪至少都能夠達到2500~3000元左右,但是,在這場人才爭奪戰(zhàn)中,華為開出的條件尤為突出,待遇最好的研發(fā)人員、市場人員能拿到8000元~9000元/月,比通信行業(yè)的普遍工資高出3000~4000元。

之所以要這么做,主要是因為華為很清楚地認識到,在企業(yè)組織形成和發(fā)展的歷程中,薪酬一直充當支持和服務于企業(yè)經(jīng)營的角色,在競爭如此激烈的今天,要想能夠吸引客戶,必須有一支精英團隊來打造自己的企業(yè),而高工資就是企業(yè)對人力資源很重要的一個投資行為。在高薪的推動下,企業(yè)就能積聚到更多的優(yōu)秀人才,激發(fā)出他們的斗志,組成自己強大的研發(fā)隊伍,為企業(yè)推出先進的技術和一流的產(chǎn)品。

核心推動力:人低我亦高

由于我國從2000年起在各大高校開始大面積擴招,所以從2003年開始,人才市場明顯呈現(xiàn)供過于求的局面,即使是重點院校的本科生,起薪大多數(shù)也不過2000元左右。而計算機專業(yè)的大專生,起薪一般只有1000~1200元左右。到了2005年,本科生月薪低于千元更是屢見不鮮。更有甚者,2005年3月,河南曾經(jīng)出現(xiàn)過一些用人單位在招聘會上以600元月薪招聘應屆大學生的現(xiàn)象。而同年9月,廣州竟然也出現(xiàn)了用人單位用500元月薪招聘大學生的事情。

經(jīng)過前幾年的大規(guī)模招聘的華為也放緩了自己擴招的腳步,并且2001年以后招聘的員工的待遇較之以前也有了不少下降,本科的起薪點被調(diào)至4000元,碩士5000元,較之以往有相當幅度的下調(diào)。但是比起其他企業(yè),華為在珠江三角洲地區(qū)無疑還是一家起薪點非常高的公司,所以在2004年華為在海外市場取得突破,開始恢復校園招聘之后,所到之處,招聘現(xiàn)場無一不是被擠得水泄不通。

在各大企業(yè)紛紛將人才的價格壓到一個難以想象的底線時,華為卻依然定出了高出一般通信企業(yè)1到2倍的底薪,主要是華為認為,作為一個把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)而言,人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進的原動力,如果為了區(qū)區(qū)一兩千元而與一個極具潛質(zhì)的人才失之交臂,那么對企業(yè)今后的發(fā)展將產(chǎn)生不可估量的損失。

此外,華為不壓價還有一個很重要的原因就是,因為其考慮到,如果新招聘來的員工和以前的老員工相比,在起薪點上差距過大,這些新員工的內(nèi)心就會產(chǎn)生巨大的落差,在工作中就會缺乏華為傳統(tǒng)的狼的拼搏精神,甚至會造成企業(yè)內(nèi)部員工之間產(chǎn)生矛盾,這都將在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展。

因華為最基本的工資制度可以看出,任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西,那就是價值分享,要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值。

華為的高薪,讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外,還有相當大的部分在于管理的投入,無論員工產(chǎn)出多少,管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪成為華為挖掘潛力的最好方式,同時,也避免了人才流失帶來的損失。

《走出華為》主編楊東龍認為:“企業(yè)雇傭一個人,不僅是要雇身體、雙手,更要雇心和腦,拿什么東西能夠解決呢就是錢?！惫ぷ髋c薪酬密不可分,如果員工為生活擔憂的多一些,工作上用心就一定減少。給他3000元,只能發(fā)揮30%,給他5000元真的能發(fā)揮100%,甚至120%。華為的高薪,讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外,還有相當大的部分在于管理的投入,無論員工產(chǎn)出多少,管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式,同時,也避免了人才流失帶來的損失。因此,華為人的流動性雖然也比較大,但絕大多數(shù)人都是在積累了一定的經(jīng)驗后自己出去創(chuàng)業(yè),被其他企業(yè)用錢挖走的少之又少!

第3篇 某it企業(yè)薪酬制度范本

眾多的it企業(yè)為規(guī)范員工工資標準,如何制定相關的員工薪酬制度呢他們的工資結(jié)構是怎樣的呢以下為您提供一份it企業(yè)薪酬制度范本,僅供參考。

一、總則

1.1為規(guī)范職員工資的確定及調(diào)整辦法等有關事項,特制定本制度。

1.2本制度適用于公司全體職員(即惠州本部膠駐外工作的職員)。本制度所指工資,是指每月定期發(fā)放的工資,不含獎金和津貼事項(技術系列的項目津貼除外)。

二、工資結(jié)構

2.1職員工資由固定工資、浮動工資兩部門組成。

2.2固定工資包括:基本工資、技能工資、住房補貼、醫(yī)療補貼。固定工資是根據(jù)職員的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。

2.3浮動工資包括:考勤工資、績效工資、效益工資,項目開發(fā)人員還有項目津貼。浮動工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬,每月調(diào)整一次。

2.4項目津貼自研發(fā)項目經(jīng)總經(jīng)理批準立項后,于相關研發(fā)人員當月工資中發(fā)放。項目經(jīng)理每月對相關研發(fā)人員進行考核,確定發(fā)放比例,最高為工資標準的20%。

2.5項目完成情況由公司技術戰(zhàn)略發(fā)展委員會進行評估。項目如提前或按期完成,項目津貼自完成當月停發(fā)。在預定的截止時間,如項目完成率低60%,項目津貼自當月停發(fā);如項目完成率高于60%,項目津貼繼續(xù)發(fā)放,直至項目完成當月為止。技術戰(zhàn)略發(fā)展委員會根據(jù)項目評估價值、完成的質(zhì)量、進度情況,確定項目獎的發(fā)放。

2.6職員工資扣除項目包括:個人所得稅、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罰款等)、代扣社保費、代扣補充保險費、代扣住房公積金。

2.7職員工資發(fā)放如有錯漏,或需退還捐款時,將在下月工資“補雜”項補發(fā)。

三、工資系列

3.1公司根據(jù)不同職務性質(zhì),分別制定行政、技術、營銷三類工資系列。

3.2行政工資系列適于于從事行政、財務、生產(chǎn)等日常管理或事務工作的職員。

3.3技術工資系列適用于從事產(chǎn)品技術開發(fā)、生產(chǎn)技術、品質(zhì)管理等專業(yè)技術工作的人員。

3.4營銷工資系列適用于從事營銷、推廣及相關工作的職員,包括市場本部及難駐外機構所有職員。

3.5職員工資系列適用范圍詳見下表3-1:

......

第4篇 某汽車企業(yè)薪酬制度案例

每個企業(yè)的薪酬制度是否合理,是否可以滿足于每個員工呢下面讓我們一起來看看汽車企業(yè)薪酬制度案例分析,歡迎瀏覽。

一、案例背景

汽車工業(yè)是產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高,規(guī)模效益明顯,資金和技術密集的重要產(chǎn)業(yè),從汽車制造、汽車零部件生產(chǎn)、汽油銷售到提供各種金融服務等等,往往會通過客戶購買汽車產(chǎn)品而帶來一系列附加價值,典型的價值鏈就是在獲得汽車銷售利潤的同時又會產(chǎn)生汽車消費信貸、汽車保險及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業(yè)對國民經(jīng)濟的這種提升作用,國家已明確作出振興機械、汽車等產(chǎn)業(yè),使之成為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的重大決策,確立了汽車工業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。

我國汽車工業(yè)開端于1953年長春第一汽車制造廠成立,但由于資金、技術等制約因素,長期以來只生產(chǎn)一種車型,產(chǎn)量和品種均難以滿足經(jīng)濟發(fā)展需求。改革開放以來,國家通過引入外資,大大促進了我國汽車工業(yè)的發(fā)展,汽車生產(chǎn)能力迅速擴大,產(chǎn)品結(jié)構也日趨完善,并形成了以第一汽車集團、東風汽車集團和上汽集團等大型企業(yè)為主導的生產(chǎn)布局,產(chǎn)業(yè)結(jié)構日趨合理。但隨之而來的是競爭的加劇,供求關系已發(fā)生變化,汽車行業(yè)正走向買方市場,尤其是“入世”以后,關稅降低和非關稅壁壘逐步取消,將使我國汽車市場國際化,市場競爭也更加激烈。正是基于這種壓力,國內(nèi)汽車企業(yè)勢必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進行深入的思考,迅速調(diào)整固有模式以適應新的競爭環(huán)境。管理咨詢公司作為企業(yè)的外腦,提供專業(yè)化的指導,幫助企業(yè)推動整個變革過程。

a公司是國內(nèi)某汽車集團下屬的知名汽車企業(yè),是集團戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán),國企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌稣加新噬峡淳诩毞诸I域中居于領先地位,為汽車行業(yè)培養(yǎng)了大批技術、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷售對價值創(chuàng)造影響的不斷加大,以及以新車型開發(fā)為主,集市場研究、產(chǎn)品策劃、設計開發(fā)、試制和工藝準備一條龍模式的不斷完善,公司迫切需要管理人才、產(chǎn)品開發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐。為此,公司進行了組織機構的調(diào)整和地理位置的轉(zhuǎn)移,給予人才戰(zhàn)略足夠的保證,以吸引人才和防止人才外流。同時,原有薪酬制度的弊端日益明顯,需要重新構建體現(xiàn)新價值取向的激勵機制?；谏鲜霰尘?a公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績效管理體系的設計。

二、問題與分析

a公司的問題在汽車行業(yè)內(nèi)具有一定的代表性,主要可歸納為以下四大方面:

(一)價值取向改變所帶來的對原有薪酬制度的沖擊

根據(jù)前文對汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的描述,隨著汽車產(chǎn)品買方市場的形成,產(chǎn)品的開發(fā)與營銷成為重中之重,對市場需求的把握和占領決定了生產(chǎn)規(guī)模。如果說早幾年a公司紅紅火火的效益是生產(chǎn)出來的,如今則可以說是市場帶來的,因此,開發(fā)人員與營銷人員無疑已成為為a公司帶來80%價值的那20%關鍵人物。與此同時,a公司與多家國際汽車企業(yè)合資,國外先進的企業(yè)管理方法也隨之引入,管理人員的職責內(nèi)涵和思路均發(fā)生變化,所表現(xiàn)出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術人員,其價值在實際中并沒有實現(xiàn),雖然a公司原有的薪酬制度在體系設計上用系數(shù)差異的方式表達了對技術人員價值的認可,但在企業(yè)效益良好的狀況下,采用輛份制的生產(chǎn)工人在實際收益上是高于技術人員的,這種分配方式持續(xù)至今,雖然a公司一直在下調(diào)輛份值,但又不能太快太猛,所以就形成了如今的“腦體倒掛”現(xiàn)象,工人工資很高,而關鍵技術人員收入相對較低。

其它一些企業(yè)利用機制靈活的優(yōu)勢在人才競爭上大做文章,吸引了一大批a公司的開發(fā)、營銷和技術人才,這正是a公司所不愿意看到的。

價值取向改變的另一個表現(xiàn)是a公司已經(jīng)認識到不能再以職務作為價值判斷的唯一標準,價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。都是廠長或都叫部門經(jīng)理,其價值難道一樣嗎一個企業(yè)的成功固然是群體努力的結(jié)果,各崗位都是企業(yè)運營過程中不可缺少的一環(huán),但畢竟崗位職責不同,可替代性不同,對企業(yè)的貢獻大小不同,如不加以區(qū)分,對貢獻高的人是不公平的。

(二)如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r值收益

一味地投入并不是最有效的方法,任何投資總要得到回報。大家都在喊“吸引人才、保留人才”,但最終目的是什么呢,還是回到為企業(yè)創(chuàng)造價值上面。日本企業(yè)從書面上就明確表達了其人才觀,他們用“人財”表示“人才”。道理很簡單,真正的人才是能夠帶來財富的,不畏高,但高要一定有所值。a公司幾乎所有員工都認同研發(fā)、營銷人員薪酬應該高,但對怎么實現(xiàn)是有說法的,不能說在這個位置上就要高,至少要讓大家看到效果,為公司帶來了收益,這樣的收入高誰也不得不服氣,不服氣的可以捫心自問,如果換作自己能達到這個效果嗎成本變收益不能被理所當然地認為是員工的自發(fā)行為,而是需要通過薪酬制度的設計來實現(xiàn)。以研發(fā)人員為例,如何使研發(fā)人員的設計產(chǎn)生巨大市場價值是個焦點問題。a公司從前的作法與市場需求脫節(jié),研發(fā)人員只需按時完成項目的設計任務即可,對新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)不承擔責任。在這種機制下,企業(yè)中的研發(fā)人員就象在國家研究所里一樣,只管悶頭設計,搞創(chuàng)新,全然不顧市場反應。將這種脫離市場的設計稱之為“閉門造車”一點都不為過,a公司為此已經(jīng)付出了學費,曾經(jīng)花大量時間和資金研發(fā)出來的產(chǎn)品,銷路卻始終無法打開,以失敗告終,究其原因就是該車型的配置、設計等不對中國消費者的胃口。如此促使a公司高層管理人員下決心要讓研發(fā)與市場掛鉤。兩個具體問題提上日程,一是解決組織體制上的原因,即要明確誰對市場負責如何進行市場決策二是解決薪酬激勵上的問題,即浮動薪酬如何設計以強化市場意識是否可以向海爾學習,采用負債法如果不適用,如何設計出更適合a公司的激勵方式

(三)如何實現(xiàn)績效考核對薪酬制度的支持作用

99年曾經(jīng)進行過一次薪酬改革,加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執(zhí)行、反饋的績效考核體系?？己梭w系最初嚴格執(zhí)行,但逐漸流于形式,執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。同時,由于a公司整體績效指標體系沒有建立,出現(xiàn)了績效目標與執(zhí)行計劃脫節(jié)的現(xiàn)象,一是表現(xiàn)為很多崗位承擔的指標避重就輕,無法反映其應有的責任,二是表現(xiàn)為各崗位員工對其所承擔的目標責任書指標不甚理解,有些員工明確指出,對于一些指標自己是沒有相應的控制權來保證其實現(xiàn)的。因此,此次咨詢方案中a公司績效指標體系的建立將是重點工作之一,需要通過反復溝通,真正將公司目標落實到各部門和各崗位。

(四)如何合理支付生產(chǎn)操作人員薪酬

生產(chǎn)操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著a公司的管理人員。咨詢顧問通過對a公司薪酬現(xiàn)狀進行分析后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)操作人員的薪酬水平已經(jīng)遠遠超過其應有水平,屬于歷史遺留問題,但強行下降顯然是行不通的,a公司還承擔著社會穩(wěn)定的責任,對于生產(chǎn)操作人員這樣一個群體,必須采用合情合理合法且易于理解的方式,否則只能破壞其積極性,引發(fā)消極后果。

a公司一直使用總額控制的辦法進行生產(chǎn)單位的薪酬管理,各作業(yè)部在總額控制范圍內(nèi)自行進行各人員的薪酬分配,雖然經(jīng)過長期的積累和摸索,各崗位之間的薪酬比較關系已經(jīng)建立并被大家所接受,但沒有形成公司統(tǒng)一的體系,管理上比較混亂,a公司管理層對于作業(yè)部內(nèi)薪酬發(fā)放的合理性無法控制。另外,為了提高生產(chǎn)管理水平,需要掌握不同型號產(chǎn)品的生產(chǎn)時間,并能將總體時間落實為到每一個部件或每一道工序的生產(chǎn)時間,以此為前提,生產(chǎn)操作人員的浮動薪酬計算將實行計時工資制。

三、解決方案與思考

根據(jù)以上分析,a公司的核心問題就在于解決好研發(fā)人員和生產(chǎn)操作人員的薪酬支付。首先要對所有崗位進行價值的重新評估,在此基礎上方能進行合理的薪酬設計。為此,咨詢顧問和a公司的項目組成員進行了評估因素的確立并對公司管理人員進行多次培訓,幫助其了解整個評估過程和所使用的方法,并讓管理人員加入到評估過程中,提出自己的看法和建議。經(jīng)過客觀的因素打分和上下反復溝通之后,整個公司的崗位價值體系重建起來,研發(fā)、營銷、技術、管理和操作序列中的關鍵崗位價值得到充分肯定,均處于較高級別。另外,通過這種方式實現(xiàn)了程序公平,員工接受程度高,為后期的薪酬設計工作奠定了堅實的基礎。

對研發(fā)人員而言,由于長期以來都沒有為其建立明確的發(fā)展通道,優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉(zhuǎn)去做管理以使其報酬得以提升。但如果要設置相應的高級研發(fā)崗位,則首先要在崗位責任上厘清,也就是說高級研發(fā)崗位的責任與一般設計人員是不同的,一般設計人員承擔的是執(zhí)行責任,而高級研發(fā)人員承擔的應是決策責任。就a公司當前的崗位設置情況來看,設置較粗且職責界定不清晰,例如從事描圖工作的人員和真正從事設計的人員均叫做技術員,如此一來直接影響了對崗位價值的判斷。另外,高級研發(fā)人員在立項決策上起的作用也很模糊,往往是領導說上項目就上項目,那么項目失敗了應承擔什么樣的責任也會變得模糊不清。咨詢顧問將發(fā)現(xiàn)的問題總結(jié)歸納后向a公司建議:明確崗位職責,做到責、權、利統(tǒng)一。經(jīng)過幾輪的討論與修改,終于確定了各崗位的職位描述書,對相應的職責、權限等內(nèi)容進行了明確描述,薪酬設計的基礎工作完成。之后,咨詢顧問通過進行大量的訪談調(diào)研及與a公司項目組成員的反復溝通,對研發(fā)人員薪酬水平及結(jié)構進行了合理設計。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列,保證其在行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭力,吸引優(yōu)秀人才?？傂匠甑臉嫵煞譃槿糠?一是基本生活保障,此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開支,二是項目完成收入,此部分用于激勵研發(fā)人員按時保質(zhì)地完成項目開發(fā)任務,三是市場收益,此部分用于引導研發(fā)人員面對市場,按照市場價值回報獲得收益。該思路簡單明了,但設計實現(xiàn)的難點在于如何對研發(fā)人員的業(yè)績進行衡量。對項目的完成情況可以采用項目管理法進行業(yè)績衡量,例如采用客戶滿意度、里程碑達成率(項目節(jié)點完成率)、既定需求的滿足率等指標進行衡量。但對于項目帶來的市場收益就不是那么好衡量了。a公司的研發(fā)項目分為適應性開發(fā)項目和基礎性開發(fā)項目,適應性開發(fā)項目往往周期短,主要是應客戶的要求進行設計與開發(fā),基礎性開發(fā)項目往往周期長,例如一個全新車型的開發(fā)。適應性開發(fā)項目可以由項目所確定的標的額作為參考,而一個新車型所產(chǎn)生的市場收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產(chǎn)品收益性等方面進行綜合評價,相對來說較為復雜。咨詢顧問針對研發(fā)的這些特點,從提高企劃成功率、降成本、控制開發(fā)時間、及時追蹤市場信息、目標收益實現(xiàn)率等方面設計了績效指標,實現(xiàn)了對研發(fā)人員的激勵,支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。

對于生產(chǎn)操作人員,首先要改變觀念,并不是想生產(chǎn)多少就能生產(chǎn),生產(chǎn)是跟著銷售走的,否則生產(chǎn)出來就變成存貨。在這種情況下,生產(chǎn)操作人員承擔的是按質(zhì)量數(shù)量要求進行產(chǎn)品生產(chǎn),而不應承擔由于公司整體規(guī)劃所帶來的產(chǎn)量很低的風險。因此,對于直接生產(chǎn)操作類人員,在年初確定最低保障產(chǎn)量,當計劃產(chǎn)量低于該保障產(chǎn)量時,公司為其支付保底工資。如此一來對生產(chǎn)操作人員有了基本保障,

第5篇 中小企業(yè)薪酬管理制度

中小企業(yè)薪酬管理制度

（一）

一、中小民營企業(yè)現(xiàn)狀

普遍認為，500人以內(nèi)的企業(yè)屬于中型企業(yè)，200-300人以內(nèi)的企業(yè)屬于中小型企業(yè)，100人以內(nèi)的企業(yè)屬于小型企業(yè)，10人以內(nèi)屬于微型企業(yè)，這類企業(yè)的共同特點：管理相對薄弱，實施正規(guī)化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業(yè)化，職業(yè)化，因此需要一套簡單、易于理解、便于操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業(yè)中是人力資源開發(fā)管理策略最重要的實施基礎。

中小型企業(yè)普遍存在生命周期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約50萬戶，其中3/4在當年就倒閉破產(chǎn)，只有約20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰(zhàn)是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創(chuàng)業(yè)期，發(fā)展成長期，衰退期的變化迅速。

企業(yè)運營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術設備資源、信息資源和自然資源等。在企業(yè)所有可調(diào)配的資源中，人力資源的運用是最重要體現(xiàn)，制定企業(yè)競爭策略，反映企業(yè)文化，實施價值創(chuàng)造，形成商業(yè)模式，組成組織架構，執(zhí)行目標追求。對于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)更難以像大型企業(yè)一樣，配置專業(yè)專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業(yè)管理的關鍵點，而薪酬政策和策略理所當然成為中小型企業(yè)人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成為中小企業(yè)實施企業(yè)管理的重要手段和工具。絕大多數(shù)中小企業(yè)在成立之初，都普遍缺少相應的專業(yè)管理知識和技能。其實，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調(diào)整。

二、 薪酬的三個組成部分

薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關系而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入和服務、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬

（福利與服務）三個部分。

（一）基本薪酬

它是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。一般情況下，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業(yè)的價值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業(yè)對于組織中的一些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業(yè)那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對于員工來說是至關重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個主要依據(jù)。如前所述，員工基本薪酬的確定依據(jù)通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決于以下三個方面：一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。

此外，企業(yè)所處的行業(yè)、地區(qū)以及企業(yè)所在產(chǎn)品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結(jié)構中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠甑哪康氖窃诳冃Ш托匠曛g建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績既可以是員工個人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業(yè)績。由于績效和薪酬之間建立了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業(yè)績效目標的實現(xiàn)起著非常積極的作用。它有助于企業(yè)強化員工個人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績效，從而達到節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標之上的。長期可變薪酬的目的則在于鼓勵員工努力實現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標。

事實上，許多企業(yè)的高層管理人員和一些核心的專業(yè)技術人員所獲得的企業(yè)股權以及與企業(yè)長期目標

（如投資收益、市場份額、凈資產(chǎn)收益等）的實現(xiàn)掛鉤的紅利等等，都屬于長期可變薪酬的范疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠?qū)T工的薪酬與企業(yè)的長期目標實現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，并能對一個企業(yè)的組織文化起到一種更強大的支持作用。需要說明的一點是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經(jīng)加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產(chǎn)生一種累積作用?？勺冃匠陞s不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業(yè)約定的某一個績效周期，一旦績效周期結(jié)束，獎金已經(jīng)兌現(xiàn)，那么過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎勵。

因此，由于績效加薪的累積效應，即使在較短的時間內(nèi)不會對企業(yè)的成本開支構成太大的問題，但是在一段較長的時間內(nèi)卻很有可能給企業(yè)帶來較大的成本壓力，尤其是當企業(yè)面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業(yè)的資金流量和運營成本構成威脅?？勺冃匠陝t基本上沒有這方面的問題，由于它是與員工的業(yè)績或者企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續(xù)性的影響，因為一旦員工的績效或者是企業(yè)的績效下滑，員工可以得到的獎金數(shù)量也會隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務之所以被稱為間接薪酬，是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業(yè)供給的工作時間為單位來計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間

（例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等）、員工個人及其家庭服務

（兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務等）、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險以及養(yǎng)老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時也要求員工承擔其中的一部分。

作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障

（有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢”）；最后，福利和服務亦是調(diào)整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品，比如健康保險、人壽保險等等。因此，福利和服務成本在國外許多企業(yè)中的上升速度相當快，許多企業(yè)采取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。

在計劃經(jīng)濟下企業(yè)福利和社會福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度，導致許多企業(yè)對福利的看法消極多于積極，在現(xiàn)實中的一個重要表現(xiàn)就是許多企業(yè)只愿意多發(fā)工資，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業(yè)在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業(yè)遠景等方面著手，從而幫助和提升企業(yè)在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業(yè)需要學習、思考和設法解決的一個重要問題。

三、 中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

企業(yè)薪酬策略對招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起著重要作用。中小企業(yè)的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個：

（一）薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，它以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是“我們經(jīng)營什么以及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要解決的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要解決的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在中小民營企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。大多數(shù)民營企業(yè)不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關鍵因素，沒有引起足夠的重視。

（三）薪酬設計不科學

中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外，中小民營企業(yè)的職位評價體系不夠完善。管理者主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。

（四）薪酬結(jié)構失衡

薪酬結(jié)構是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態(tài)薪酬

（基本工資等）、動態(tài)薪酬

（績效工資、獎金等）和人態(tài)工資

（福利、津貼等）三類。薪酬結(jié)構失衡主要體現(xiàn)為兩種：第一種是薪酬結(jié)構的失衡。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起應有的重視。薪酬結(jié)構失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營企業(yè)，將福利因素完全變成了保健因素，激勵效果差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

（五）薪酬政策不合理

中小民營企業(yè)薪酬對外缺乏競爭力受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平，多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻度為標準，而是簡單的以員工所處級別及工作內(nèi)容為參考，造成中小民營企業(yè)薪酬管理對外競爭力不足加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏內(nèi)部公平性

多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)員工薪酬標準的混亂。根據(jù)美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動力充裕，一些中小民營企業(yè)主抱著三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老板喜好為導向的薪酬管理體系，最終只會使員工產(chǎn)生消極怠工工作不負責等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。

（七）薪酬管理激勵功能弱

中小民營企業(yè)形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法真正同員工的績效掛鉤，特別是知識型員工，因為缺少科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配。績效評估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。一些中小民營企業(yè)老板難改一貫只注重物質(zhì)資本，忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才，并沒有認識到人力資本巨大的增值潛力，從而導致其薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。

四、 對策

（一）從戰(zhàn)略出發(fā)的薪酬管理

中小企業(yè)在設計薪酬時，要考慮薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準則。建議企業(yè)在確立組織的公司戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的基礎上，確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略則建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)是如何支持人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設計。通過完善設計有效地引導員工的態(tài)度和行為方式。

（二）建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，中小民營企業(yè)要留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發(fā)點的。企業(yè)內(nèi)員工的需求不盡相同，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領導效果，使員工的激勵水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應，建立以人為本的薪酬管理制度。

（三）制定合理的薪酬政策

公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要手段。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業(yè)中不同職務所獲得的薪酬應正比于各自的工作貢獻，只要比值一致就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結(jié)構工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。將企業(yè)的高級管理人員、高級技術人員等對企業(yè)貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因為市場上供過于求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束企業(yè)的薪酬成本。

（四）實行公開透明的薪酬支付制度

科學的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。同時，企業(yè)在制定薪酬制度時，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加。薪酬制度實施后，企業(yè)可以設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業(yè)薪酬制度的透明化。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。

（五）設置以績效為導向的薪酬結(jié)構

企業(yè)薪酬結(jié)構的設計對企業(yè)員工的行為具有一定的導向作用，從而鼓勵員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力。因此，中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構設計時應設置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔責任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵功能。

（六）合理拉開差距，更加注重公平

工資是薪酬的基本組成部分，應該體現(xiàn)效率優(yōu)先，從而刺激員工之間的競爭性，提高工作效率。但在薪酬的其他組成部分，就更應該體現(xiàn)薪酬的公平性，從而給予員工安全感。

中小企業(yè)薪酬管理制度

（二）

企業(yè)管理，薪酬管理可以激勵職工發(fā)展業(yè)績。那么如何制定薪酬管理制度呢？現(xiàn)向你提供某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有關的內(nèi)容。

一、目的：貫徹以人為本，創(chuàng)造價值的發(fā)展理念；完善薪資管理制度，強化部門職能。

二、 適用范圍：公司職員。

三、 制訂標準：在原有薪資的基礎上，參照同行相關的薪資待遇而設定。

四、 參照依據(jù)：原薪資標準、地方收入標準、市場行情收入標準。

五、 薪資等級制度：

1、 薪資構成：基本工資+項目津貼+獎金。

2、 基礎工資：作為該員工從事工作的基礎保障收入，發(fā)放標準參照

（薪資等級一覽表）。

3、 等級劃分：分五個檔，每檔設二十五級。

（1）一檔

（高管）：正

（副）總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、總裁助理；

（2）二檔

（部門）：總公司部門正

（副）經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、項目經(jīng)理、分公司正

（副）總經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、事業(yè)部部門正

（副）經(jīng)理、高級專業(yè)人員；

（3）三檔

（主管）：總公司部門助理或主辦、總裁秘書、分公司部門正

（副）經(jīng)理、設計師、省級業(yè)務主管、中級專業(yè)人員；

（4）四檔

（主辦）：分公司部門助理或主辦、車間主任、業(yè)務主辦、初級專業(yè)人員；

（5）五檔

（職員）：出納、會計、文員、銷售內(nèi)勤、統(tǒng)計員、后勤管理員、設備管理員、倉管員、水電管理員、檢驗員、兌獎員、文員、駕駛員、接待員、工勤人員、工人；

（6）注：

a、凡未列入以上檔次者，其薪資標準另行制訂；

b、業(yè)務部助理在職權上高于大區(qū)經(jīng)理，其薪資級別要比大區(qū)經(jīng)理高；

c、公司與事業(yè)部、子公司是上下級隸屬關系，本薪資制度中，已將此關系考慮在內(nèi)。

4、 說明：

（1）二檔、三檔管理人員由本公司總裁任命為準。

（2）技師類員工原則上以三檔起薪，特殊人才可享受二檔或更高一級待遇。

5、 工齡津貼：

（1）計算標準：以該員工進入公司滿一年后始計，第二年開始每滿一年每月20元。

（2）工齡工資以十年封頂，即工作滿十年后不再遞增計算工齡。

（3）工齡津貼統(tǒng)一在年終發(fā)放，凡在年終前離職人員

（辭職、辭退、開除），均不發(fā)放。

6、 學歷或職稱津貼：

（1）高中、中專生或取得

（員）資格認證

（能出具相關證書的）每月50元；

（2）大專生或取得

（助理）資格認證

（能出具相關證書的）每月100元；

（3）本科生或取得

（師）資格認證

（能出具相關證書的）每月150元；

（4）碩士生或取得

（高級）資格認證

（能出具相關證書的）每月200元；

（5）博士生或相關任職資格的

（能出具相關證書的）每月300元；

（6）既取得學位又獲得資格認證的只能享受一項津貼，但在晉職同等條件下，優(yōu)先考慮。

（7）所取得職稱資格認證必須與所從事的專業(yè)對口，方可享受該項津貼。

7、 特許津貼：特別人才津貼由本公司總裁特批。

8、 發(fā)放標準：

（1）凡新進員工須有三個月的試用期，因工作表現(xiàn)優(yōu)秀或?qū)居休^大貢獻者，經(jīng)部門上報，人力資源部核實，經(jīng)審批后

（根據(jù)公司人事管理權限而定）可縮短試用期；薪資發(fā)放依不同職務或工作而定；

（2）總裁助理試用期一檔一級起薪，任命后一級三檔；總公司部門經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理試用期二檔十三級起薪，任命后二檔十七級；事業(yè)部部門經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理試用期二檔十一級起薪，任命后二檔十五級起薪；總公司部門副理試用期二檔六級起薪，任命后二檔九級起薪；大區(qū)經(jīng)理試用期二檔三級起薪，任命后二檔七級起薪；事業(yè)部部門副理試用期二檔三級起薪，任命后二檔九級起薪；

（3）省級a業(yè)務主管、分公司部門經(jīng)理、設計師試用期三檔七級起薪，任命后由三檔十四級起薪；省級b業(yè)務主管試用期三檔四級起薪，任命后三檔九級起薪；總公司部門助理或主辦、總裁秘書、分公司部門副理試用期三檔四級起薪，任命后三檔七級起薪；

（4）車間主任試用期四檔五級起薪，任命后四檔十一級起薪；分公司部門助理或主辦試用期四檔十七級起薪，轉(zhuǎn)正后四檔二十三級起薪；

（5）文員、出納、倉管員、銷售內(nèi)勤、檢驗員、統(tǒng)計員、廚師、司機、水電管理員試用期五檔八級起薪，轉(zhuǎn)正后五檔十五級起薪；保安員試用期五檔六級起薪，轉(zhuǎn)正后五檔十級起薪；食堂幫廚、綠化工、清潔工試用期五檔二級起薪，轉(zhuǎn)正后五檔六級起薪；

（6）新進員工試用期薪資定級將在原定薪資點基礎上考慮其工作經(jīng)驗及其它技能而高套兩至三個級別。

（7）特殊情況經(jīng)本公司總裁審批可高套級別。

（8）注：本薪資管理制度的制訂與發(fā)放，已綜合考慮各方面因素，并朝著以人為本管理的積極方向發(fā)展，為今后出臺標準提供依據(jù)，因此，不會產(chǎn)生負面影響。

六、 薪資考核：

（1）公司對各崗位分別進行考核。

（2）考核結(jié)果將分為差、不及格、及格、優(yōu)良、優(yōu)秀。

（3）其中優(yōu)秀員工占公司全員的5%，優(yōu)良員工占公司全員的5%，及格員工占全員的60%，不及格員工占全員的15%，差員工占全員的5%。

（4）考核一次達優(yōu)秀者將給予調(diào)薪三級，考核連續(xù)三次達優(yōu)秀者，給予晉級一檔同級。全年考核達優(yōu)秀者可晉升職位。

（5）考核一次優(yōu)良者將給予調(diào)薪一級，考核連續(xù)二次達優(yōu)良者，給予調(diào)薪三級。全年考核優(yōu)良者，給予調(diào)薪五級。

（6）考核及格者不加薪亦不減薪。

（7）考核一次不及格者給予降薪一級；接受公司相關職業(yè)培訓，考核連續(xù)二次不及格者，給予降薪三級；由人力資源部對其工作全面了解與評估，決定是否調(diào)職；全年考核不及格者，給予降職。無職位者以辭退論處。

（8）考核一次差者工資將給予降薪三級，并給予調(diào)職；考核連續(xù)二次差者或全年考核累計三次者以辭退論處。

（9）營銷人員另有規(guī)定獎懲標準的，不在此限。

第6篇 汽車制造企業(yè)薪酬管理制度

汽車制造企業(yè)薪酬管理制度

一、總則

1.目的

提高員工參與公司經(jīng)營的自覺性，調(diào)動員工的積極性，充分體

現(xiàn)員工是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。

2.基本原則

（1）戰(zhàn)略導向原則：公司將薪酬作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略，強化人力資源管理作為企業(yè)的核心管理。

（2）公平原則：公司依員工的貢獻大小，公平、公正地確定他

們的薪資，逐步弱化員工身份差異對薪資的影響，使同一部門員工

間的薪資具有可比性。

（3）多通道原則：通過新的人力資源管理理念，設計薪資攀升

的管理職業(yè)錨、技術職業(yè)錨和業(yè)務職業(yè)錯。所謂職業(yè)錯，是員工對

于個人職業(yè)生涯的自我觀點。這種自我觀由“三個部件”組成：

一、自醒的才干和能力；

二、 自醒的動機和需要；

三、 自愿的態(tài)度和價

值觀。一個員工在職業(yè)生涯發(fā)展過程中的職業(yè)銷往往不止一個，一

般有管理職業(yè)錨、技術職業(yè)錨和業(yè)務職業(yè)錨等生涯發(fā)展通道。

（4）透明原則：公司將每位員工的薪資清晰化、透明化，讓員

工更好的了解自己和他人的薪資情況。

（5）補償原則：通過薪資的調(diào)整，平員工在工作職責、勞動

強度等方面的差異。

二、 薪酬體系構建基本方法

公司以薪點制為基本計薪方法，有以下三個步驟：

1.第一步――確定員工薪點

（1）公司依每位員工職務、管理幅度、管理半徑、學歷學位、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數(shù)：

2.第二步――確定薪酬率

薪酬率=公司薪資總額÷公司月薪點總額-薪酬率是每一薪點可得的貨幣薪資額。

在下一年度開始前，由財務部門測算出該年度的薪酬率。

3.第三步――求出每位員工每月貨幣薪資員工月薪=薪點_薪酬率

薪點制確定員工薪資的突出優(yōu)點是：讓每位員工的薪資在動態(tài)上與公司經(jīng)營狀況保持非常緊密的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上與每位員工成為利益共同體。

三、 “管理職業(yè)錨”薪點

1.職務薪點

（基本薪點）

四、 “業(yè)務/技術職業(yè)錨”薪點

五、 說明

-計算職稱和學歷時，就高不就低。

-進行薪資調(diào)整時，因少數(shù)員工的既往貢獻在新的薪酬體系里可能很難得到恰如其分的反映，因此公司有必要綜合各方面因素對部分員工給予若干調(diào)整薪點。。

第7篇 小企業(yè)薪酬制度模板

中小企業(yè)的薪酬制度變動不能太頻繁,一般建議和年度經(jīng)營計劃的制定相結(jié)合,一年調(diào)整一次。下面具體為大家提供了小企業(yè)的薪酬制度,歡迎瀏覽。

說到底,老板是公司獎勵政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來,這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。

制定工資標準這件事估計是每個公司老板最頭疼的事,特別是在目前經(jīng)濟形勢下,工資定低了,別說招新人,只怕連現(xiàn)有員工也留不住。工資定高了,開公司不僅不掙錢,老板還得往里搭錢。相信很多小公司老板都曾和我有過同樣的困惑,為什么ibm、hp那些大公司的現(xiàn)金管理方法到自己公司卻用不上

先介紹一下我的公司:成立十多年,不到一百人,年銷售額幾千萬元,問題幾百個,員工來來往往——標準的小公司。說來慚愧,我從未在大公司待過,也未系統(tǒng)地接受過管理培訓,開公司以來,只能一邊觀察各類企業(yè)的成敗得失,一邊在自身的挫折中不斷總結(jié)經(jīng)驗,努力尋找適合自己公司的管理方法?，F(xiàn)在將我遇到的發(fā)工資這個問題和處理方法拎出來與各位一起探討,沒準對中國本土的小公司比較實用。

30%:70%vs60%:40%

一個公司員工的工資一般都由兩部分組成:固定工資和浮動工資。每個公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項,只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

我公司對于業(yè)務部門等一線員工一直采取的是低固定工資高提成的方法,這種方法有不少優(yōu)點:第一,對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多,一放松收入立刻下降,所以員工每月的壓力都很大,不敢松懈;第二,公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低,而且一線員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的百分之八十,因此公司銷售淡季時整體人工成本降低,能更好地抵御風險。

但是每當招聘時問題就來了:雖說員工整體收入并不很低,但固定工資少,招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資,說低了根本招不到人,說高了總不能剛進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧所以很難招聘到高素質(zhì)員工。而且公司員工與同行或同學朋友交流時,一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。

后來招聘時,我只能采取一些臨時的補救方法,不提基本工資,只提基本收入,新員工入職后再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計。

我又參考了一些案例,發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務部門員工與小公司業(yè)務部門員工在每月工資組成部分比例上的一個普遍差別:大公司員工月收入固定部分占總收入的60%,浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%,浮動部分占70%。對照一下自己公司,一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例。

顯然,這兩種方法各有利弊。對于小公司來說,自有資金少,抗風險能力低,所以員工固定工資定得比較低,當公司效益好時,員工的浮動工資水漲船高,總收入也隨著增高;當公司效益不好時,員工的浮動工資應聲而落,公司在收入下降時有效地控制了人工成本。

對于大公司來說,公司家大業(yè)大,所從事的行業(yè)利潤較高,吸引和留住人才是首要任務,對人工成本的顧慮相對較少,所以愿意為員工提供高一些的固定工資,增加公司對人才的吸引力。

這也產(chǎn)生了一個有趣的現(xiàn)象:經(jīng)濟危機來臨時,大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬,小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資,在很多的小公司,員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。

其實有時小公司員工雖說名義工資較低,但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發(fā)展和市場環(huán)境的改變,低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯,除了招聘困難,更重要的是員工覺得沒保障——辛苦多年,固定工資仍然很低,因而對公司的歸屬感不強,一遇別的公司挖墻腳,只要基本工資比較高,員工容易跳槽,從而造成員工流動性大。

如果你的公司跟我公司一樣不斷擴大,員工工資發(fā)放方法也應該逐漸向大公司靠攏,雖然這樣會增加公司負擔,但兩害相權取其輕,否則招不來能人留不住骨干的問題必將影響公司的進一步發(fā)展。這是小公司向大公司發(fā)展過程中所必須承擔的風險。

面對漲工資的壓力

這兩年物價上漲厲害,壟斷行業(yè)及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資,自然每個公司員工都希望工資收入大幅增加,但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力,有時我這當老板的恨不得將公司大門一關,自己拿著資金炒股或炒房去,圖個清凈,還不見得少掙錢。

管理書上經(jīng)常說:要給員工樹立遠大理想,創(chuàng)造發(fā)展空間,制定個人職業(yè)規(guī)劃,分析公司現(xiàn)狀及長遠規(guī)劃,激勵團隊精神,激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐,我發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點真的很難,再說光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵管得了一時管不了一世。大部分人對金錢的追求是無止境的,讓公司人人都滿意是根本不可能的事。盡管如此,但我可以盡量讓占公司總?cè)藬?shù)20%的骨干員工滿意。

我采取的方式是發(fā)展骨干員工入股。我將公司股份買一送一,半價銷售給骨干員工,五年內(nèi)退股只退還本金,至于五年后如員工想要退股,我定的是或者按當時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回,或者按員工實際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務,股東一旦做了對不起公司的事,加倍懲罰,所致?lián)p失由股金中扣除。

當然,各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股,什么無形資產(chǎn),市盈率等都未計算在內(nèi)。我們只算公司的凈資產(chǎn),老板讓利,員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表,列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤,費用稅金等等,明明白白,對于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開。

因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表都不看,他們覺得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然,正規(guī)的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產(chǎn)評估并出具報告,但員工都認為沒必要我也就樂得省事。

員工入股后,公司給每個人一張收據(jù),寫清楚該員工出資金額,再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議,寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案,雙方權益責任、退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切ok。

為什么不白送骨干員工股份其實我并不是在乎錢,主要是白給的東西別人不珍惜,而且入股的錢又可作為押金,以防股東做出格的事,再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回,不投入哪來的產(chǎn)出啊。

頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅,雖然總數(shù)不少,但對于小股東來說,有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉(zhuǎn),另一方面最近幾年生活物價指數(shù)漲得比較快,我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%,消息一公布,公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。

這招還真好使,將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵員工更好地為公司工作,由于公司一直發(fā)展不錯,在近五年里沒有一個股東離職,經(jīng)過這幾年的分紅后,早期入股的股東已經(jīng)收回了當初所投的錢,而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍。

不僅如此,公司重點崗位都有股東,管理上也省了我不少精力。當老板將公司50%以上股份分給公司員工時,他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%,其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%,那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司的絕對大股東了——當老板總不至于當?shù)焦舅行」蓶|都團結(jié)起來對付你的地步吧

還有一個小技巧是,以前我公司年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,方法不甚科學,現(xiàn)改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù),各部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。

曾經(jīng)無意中聽到某股東對其他人說:同行業(yè)的另一家公司要挖他過去,月薪比現(xiàn)在高不少,要不是他在公司有股份,這回就跳槽了。聽了這話,我頗感欣慰:是不是股東到底不一樣啊。

根據(jù)二八法則,公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的,因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當調(diào)整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看,我公司的員工相對穩(wěn)定,公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。

激勵政策也需前瞻性

說到底,老板是公司獎勵政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來,這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。

但是我也遭遇了兩次慘痛的教訓。我們公司幾年前開始經(jīng)銷某類電子設備,由于此類電子設備安裝和售后服務比較復雜,所以售后服務時間成本很高,嚴重影響售后服務人員工作效率,同時按照公司規(guī)定,售后服務部人員各負責某片區(qū)的客戶。售后是按維修費和工作單數(shù)量拿獎金提成,所以一旦某項工作占用大量時間會直接影響到售后服務人員的當月收入,因此有了該類設備安裝或上門售后服務的任務,大家都不愿意去。

鑒于此,后來公司單獨指派了兩名技術人員重點負責這項業(yè)務并出臺了相應的獎勵政策,規(guī)定每安裝一套此類設備獎勵100元。這下倒真是極大提高了員工安裝設備的積極性,但好景不長,很快又產(chǎn)生了一些新問題:其他員工對此類設備安裝維修都不學了,因為他們覺得誰掙這份錢誰去操這份心,既然自己不拿這份錢那么當然此類工作與他們無關了,所以當銷售出這種設備后,只要公司指定的那兩個員工有事脫不開身,就往往無法及時給客戶安裝。

更麻煩的還在后頭,那兩名專業(yè)員工干了一段時間后越來越擺譜,除了愿意干此類設備的安裝工作外,公司分配的其他任務竟然拒絕接受了。當經(jīng)理問他們?yōu)槭裁催@樣時,他們反問:干其他活一次給多少錢不給錢我們沒時間去。

這種情況一出現(xiàn),我覺得實在無法忍受,與他們談了兩次話后效果不明顯,于是只好讓他們走人了,好好的兩名員工讓有問題的獎勵政策給毀了。

還有一個例子。公司有一個部門當初由于利潤率比較大,所以提成政策定為利潤的30%。

過了幾年時過境遷,由于競爭激烈以及各種成本費用都在不斷增長,為取得與原來相同的利潤需要公司投入更多的人力物力,而且除了提成之外公司還要給每個員工發(fā)放基本工資,季度獎,年終獎及各種逐漸增長的補助,所以再按30%的利潤比例支付提成變得非常困難。

但當公司將這些情況向員工說明后提出需向下調(diào)整提成比例時,遇到了非常大的阻力,很多員工都對此表示難以理解。他們一方面覺得每年工資不斷增長是應該的,因為現(xiàn)在物價指數(shù)在不斷增長,日常生活費用越來越高,另一方面又覺得如果公司要求員工創(chuàng)造的利潤每年不斷增長沒有道理,因為現(xiàn)在市場競爭激烈而且每個人的能力不可能無限增長。

所以根據(jù)大部分員工的想法,當年與上一年員工創(chuàng)造的利潤相同,工資應該提高,至少也應保持不變,怎么能向下調(diào)整呢后來公司銷售提成政策雖然強行改變了,但大家心里都不滿意,有些人以這為理由辭職了,幾年過去了,仍有不少人還耿耿于懷,不時在一些場合提起當年的高額提成比例,令我無話可說。

所以制定各種獎勵政策時,老板一定要全面考慮,要有前瞻性,不但要根據(jù)眼前的情況,還要考慮以后的情況:要詳細算出過些日子一旦部門或公司業(yè)務發(fā)展了,現(xiàn)在定的獎勵政策標準公司是否還能繼續(xù)承受。

因為獎勵政策的金額和百分比向上調(diào)員工容易接受,向下調(diào)整常常會使員工怨聲載道。所以如果獎勵政策缺乏前瞻性,則隨著公司的發(fā)展,將來公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執(zhí)行下去,代價會很大。

事實上,這個世界上沒有任何一所學?；蚺嘤柊嗍怯脕砼囵B(yǎng)老板的,哪怕是mba課程也只能培養(yǎng)出職業(yè)經(jīng)理人,老板是從實踐中干出來的,不是培養(yǎng)出來的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多,不過大家讀過后未必就不會犯同樣的錯誤。我只是希望大家犯的錯誤小點,過程短點,畢竟下水后還得嗆點水才能學會游泳。

首先統(tǒng)計出公司每年的流水和利潤,然后根據(jù)所在城市和行業(yè)的平均水平計算出為完成這么多流水和利潤應按百分比支付多少的工資總額,其中一線員工應占多大比例,后勤和管理崗位應占多大比例,公司工資現(xiàn)狀是否符合上述比例,是否人員大量冗余、工作效率低于市場平均水平,還是根據(jù)目前公司員工的工作效率可以適當向上調(diào)整公司人員的平均工資……用數(shù)字統(tǒng)計出這些后同時還可以判斷以目前的管理水平和工資水平能否繼續(xù)支撐公司生存下去、目前從事的行業(yè)對公司來說是否還有前途。當然,不同行業(yè)人力資源總成本占公司總費用的比例是不一樣的,具體數(shù)字上網(wǎng)一搜很容易查到。

第8篇 企業(yè)薪酬制度規(guī)章

一,為達到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關系,調(diào)動員工積極性,創(chuàng)造性,推動員工自覺遵守勞動紀律,提高企業(yè)技術水平,提高勞動生產(chǎn)率,依據(jù)崗位責任,在對員工能力及業(yè)績進行考評的基礎上,給予必要的薪酬.

2,謀求穩(wěn)定,合作的勞資關系原則:對公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮,以建立穩(wěn)定,長期合作的勞資關系.

3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.

二,薪酬體制

1,薪資標準:公司實行崗薪制,貫徹因事設崗,因崗定薪的原則.每個崗位的薪資標準,依照崗位的重要程度,責任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經(jīng)理確定.

2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經(jīng)理確定(一般一年確定一次).

(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關的高級技術,業(yè)務人員和特殊崗位人員.

(2)年薪標準:由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績,能力,責任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后,按月平均發(fā)放,年終根據(jù)工作完成情況核算風險基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據(jù)).

3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核,總經(jīng)理審批.

(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.

(2)月薪標準:由部門經(jīng)理確定,行政人事部審核,公司總經(jīng)理審批.

4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標準根據(jù)工種不同由工程部擬定,經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行.

5,公司固定員工分類:

(1)高層管理人員:總經(jīng)理,副總經(jīng)理

(2)中層管理人員:部門經(jīng)理,工程總監(jiān),技術總監(jiān),水電工程師,項目經(jīng)理

(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現(xiàn)場主管,技術主管,財務部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等

(4)專業(yè)技術人員:預算員,設計師,施工員,資料員,會計,出納等

(5)業(yè)務人員:采購員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結(jié)構:固定員工薪資由基本工資+職務津貼+年資津貼+獎金+補助組成.

1,基本工資:

(1)貫徹因事設崗,因崗定薪原則,行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì),責任大小,難度高低,專業(yè)性,勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準,由總經(jīng)理審批.

(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經(jīng)理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經(jīng)理確定.一人擔任多個職務的,按照所擔任最高職務確定基本工資等級.

附表1:基本工資標準高層管理人員實行年薪制類別9級8級3500_7級40002_級500024005級600028004級 70003_級800038002級1000045001級1_5500中層管理人員3000專業(yè)技術人員1800業(yè)務人員 150017001000_1_4001500280018003__60026004_00050003500行政后勤人員900

2,職務津貼:

(1)主管以上管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼,不擔任該職務之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發(fā)放津貼;代管主管職務時,也發(fā)給該職務的津貼,但代管職務時間必須在一個月以上.同時擔任幾個管理職務的,領取所擔任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.

(2)職務津貼等級標準由行政人事部起草,總經(jīng)理審批.

附表2:職務津貼等級標準類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應年資津貼.標準為其基本工資5%×n(n為工齡).

(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發(fā)放工齡工資.

(3)年資津貼調(diào)整:由直接上級填寫薪資調(diào)整表報總經(jīng)理審批后交財務部執(zhí)行.

4,獎金:

(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業(yè)精神而設,當月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當月發(fā)給100元.

(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據(jù)績效考核辦法,評定出績效獎金等級.

附表3:績效獎金等級獎金等級基數(shù)百分比

(3)年終獎:優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應改進40%不能勝任

①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領導安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.

②優(yōu)秀員工獎(創(chuàng)造獎,功績獎),優(yōu)秀管理人員獎:由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當年效益及個人績效,貢獻程度評定,標準由總經(jīng)理確定.

5,補貼:

(1)話費補貼:根據(jù)職位和工作需要確定標準.需要給與話費補貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務部執(zhí)行.

(2)其他補貼:由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補貼種類,享受范圍和標準.

四,薪資的發(fā)放:根據(jù)公司薪

資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機密性和高度準確性,確保薪資發(fā)放的有效運作.

1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月

1日至月末.

2,新進員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當月薪資并于次月薪資發(fā)放.

3,員工工作不滿5日離職的,不發(fā)給薪資.

4,新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.

5,薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負責人統(tǒng)計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經(jīng)理審批.

(2)薪資發(fā)放時間:每月工資于次月15日放,如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.

(3)薪資發(fā)放方式:除零星工資以現(xiàn)金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.

五,薪資調(diào)整:1,基本工資標準調(diào)整:員工基本工資的調(diào)整應由所在部門經(jīng)理提出,填寫薪資調(diào)整表須報請總經(jīng)理審批.

(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調(diào)整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標準;降職留用時,原中層管理人員基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級相應類別基本工資標準.

(2)績效考核:項目部員工連續(xù)兩個項目的績效考核都被評為優(yōu)秀的,晉升一級;其他部門員工連續(xù)兩個季度績效考核被評為優(yōu)秀的,晉升一級.連續(xù)兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續(xù)兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其代理職務,如再次績效考核仍不能達到一般的,取消其代理職務.

(3)被評為年度優(yōu)秀員工,優(yōu)秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.

(4)違反公司制度,給公司造成經(jīng)濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節(jié)降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經(jīng)理批準執(zhí)行)

(5)基本工資連續(xù)降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續(xù)兩次績效考核被評為差的,予以辭退.

2,職務津貼的調(diào)整:根據(jù)上一年工作表現(xiàn)由直接上級在次年初的春節(jié)前提出調(diào)整申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務部執(zhí)行.

3,緊急調(diào)薪:公司遇重大經(jīng)營,財務等方面的問題,經(jīng)公司中層以上管理人員會議討論通過,總經(jīng)理批準可緊急調(diào)薪,但調(diào)薪幅度不得超過20%.

六,工資查詢:發(fā)放工資時要附上工資組成及扣款項目的明細,若員工發(fā)現(xiàn)當月工資有誤,可以到財務部或行政人事部查詢.

七,本制度由行政人事部制定,自總經(jīng)理批準簽發(fā)之日起執(zhí)行

第9篇 某企業(yè)薪酬管理制度模板

企業(yè)的薪酬,是老板和員工都十分關心的問題,同時根據(jù)不同的崗位,企業(yè)如何制定不同的薪酬制度呢以下整理了詳細的企業(yè)薪酬管理制度模板,請參考。

一.總則

第一條按照公司經(jīng)營理念和管理模式,遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度,特制定本制度。

第二條本制度適用于公司全體員工(試用工和臨時工除外)。本制度所指工資,是指每月定期發(fā)放的工資,不含獎金和風險收入。

二.工資結(jié)構

第三條員工工資由固定工資、績效工資兩部分組成。

第四條工資包括:基本工資、崗位工資、技能工資、職務津貼、工齡工資、住房補貼、誤餐補貼、交通補貼。

第五條固定工資是根據(jù)員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占40%。

第六條績效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬,每月調(diào)整一次。績效工資在工資總額中占0-60%。

第七條員工工資總額由各部門經(jīng)理、項目經(jīng)理擬定后報總經(jīng)理審批。部門經(jīng)理、項目經(jīng)理每月對員工進行考核,確定績效工資發(fā)放比例并報人力資源部審核、總經(jīng)理審批后予以發(fā)放。

第八條員工工資扣除項目包括:個人所得稅、缺勤、扣款(含貸款、借款、罰款等)、代扣社會保險費、代扣通訊費等。

三.工資系列

第九條公司根據(jù)不同職務性質(zhì),分別制定管理層、職能管理、項目管理、生產(chǎn)、營銷五類工資系列。

第十條管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

第十一條職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、質(zhì)管、物流等日常管理或事務工作的員工。

第十二條項目管理工資系列適用于各項目經(jīng)理及項目部成員。

第十三條生產(chǎn)工資系列適用于生產(chǎn)部從事調(diào)試、焊接、接線等生產(chǎn)工作的員工。

第十四條營銷工資系列適用于銷售部銷售人員(各項目部銷售人員可參照執(zhí)行)。

第十五條員工工資系列適用范圍詳見下表1:

表1工資系列適用范圍

工資系列

適用范圍

管理層系列

1.總經(jīng)理2.副總經(jīng)理

職能管理系列

辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、質(zhì)管部、物流管理部所有員工

項目管理系列

各項目經(jīng)理及項目部成員

生產(chǎn)系列

生產(chǎn)部從事調(diào)試、焊接、接線等生產(chǎn)工作的員工

營銷系列

銷售部銷售人員(各項目部銷售人員可參照執(zhí)行)

四.工資計算方法

第十六條工資計算公式:

應發(fā)工資=固定工資+績效工資

實發(fā)工資=應發(fā)工資-扣除項目

固定工資=工資總額×40%

績效工資=工資總額×60%×績效工資計發(fā)系數(shù)(0-1)

第十七條工資標準的確定:根據(jù)員工所屬的崗位、職務,依據(jù)《崗位工資一覽表》確定其工資標準。待崗人員工資按照本地區(qū)當年度最低生活保障標準執(zhí)行;試用期員工工資參照附件1《試用期員工工資標準表》。

第十八條績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤,試用期與待崗員工不享受績效工資?？冃ЧべY確定方法見表2。

表2:績效工資確定方法

考核成績

績效工資計發(fā)系數(shù)

績效工資發(fā)放數(shù)額

90(含)--100分

≤1

績效工資×計發(fā)系數(shù)

80(含)--90分

≤0.8

績效工資×計發(fā)系數(shù)

60(含)--80分

≤0.5

績效工資×計發(fā)系數(shù)

60分以下

≤0.3

績效工資×計發(fā)系數(shù)

第十九條職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負責;部門經(jīng)理考核由其主管副總負責;項目部成員考核由其項目經(jīng)理負責?？己顺煽兒陀嫲l(fā)系數(shù)每月8號前上報至人力資源部。

注1:原則上管理層工資由公司承擔,若管理層人員兼任項目經(jīng)理,則其基本工資由公司承擔,績效工資由項目部承擔。

注2:總經(jīng)理績效工資計算

方法:總經(jīng)理月績效工資=項目經(jīng)理月平均績效工資×1.5?？偨?jīng)理的收入原則上最高限額為5500元。副總經(jīng)理兼任項目經(jīng)理時績效工資原則上按其負責的項目的經(jīng)營情況確定其月績效工資。

第二十條為鼓勵公司部門經(jīng)理、項目經(jīng)理及以上管理者為公司忘我工作,體現(xiàn)責、權、利相結(jié)合的原則,公司按月發(fā)放職務津貼,具體如下表:

表3

職務

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

部門經(jīng)理

項目經(jīng)理

職務津貼

1000

800

600

700

五.薪級調(diào)整

第二十一條原則上公司在每個財務年度結(jié)束后,根據(jù)當年的經(jīng)營業(yè)績,并根據(jù)年終綜合考核成績對全體員工發(fā)放二次績效工資(年終獎),并酌情對工資標準予以調(diào)整,重新確定所有員工的工資。年工資總額增減幅度與上年度公司經(jīng)濟效益成正比。

第二十二條年終績效考核采用檔級評分制,評分方法與考核工具見《工作績效考核辦法》。職能部門員工年終考核成績與薪級調(diào)整幅度的對應關系見表4。

表4:年終綜合考核成績與薪級調(diào)整幅度對應關系

考核成績

薪級調(diào)整幅度

薪級計算公式

90(含)~100分

上調(diào)1~1.5個薪級

薪酬區(qū)間(上限+下限)÷2÷10

80(含)~90分

上調(diào)0.5個薪級

薪酬區(qū)間(上限+下限)÷2÷10

60(含)~80分

工資保持不變

薪酬區(qū)間(上限+下限)÷2÷10

60分以下

下調(diào)0.5~1.5個薪級

薪酬區(qū)間(上限+下限)÷2÷10

六.關于員工工資

第二十三條員工工資標準的確立、變更。(1)公司員工工資標準經(jīng)董事長批準;(2)根據(jù)公司經(jīng)營狀況,可以變更員工工資標準。

第二十四條員工工資核定。員工根據(jù)本人業(yè)績表現(xiàn)、工作能力、工作態(tài)度、聘用的崗位和職務,核定其工資標準。具體的人員工資確定應根據(jù)薪酬區(qū)間,由用人部門提議,經(jīng)人力資源部審核,報總經(jīng)理審批后確定。部門經(jīng)理、項目經(jīng)理的工資直接由總經(jīng)理確定。對于特殊人才的工資標準,由總經(jīng)理提議,報董事長特批。初次從事該崗位的員工,原則上自該崗位薪酬區(qū)間下限起薪,經(jīng)年終考核后,再調(diào)整薪級。

第二十五條銷售員的薪酬按《銷售工作管理辦法》執(zhí)行。

第二十六條工齡工資:工齡工資以到公司服務的時間計算,每滿一年每月發(fā)工齡工資50元,每年年初增發(fā),5年封頂。

第二十七條員工工資變更。根據(jù)崗動薪變原則,晉升增薪,降級減薪。員工職務、崗位變動,從生效之日起下一個支薪日,按新崗位標準調(diào)整。

第二十八條員工工資變更辦理。由薪資申報人員填寫《工資調(diào)整申請表》,由直接主管建議調(diào)整薪級,并報人力資源部按有關審批流程辦理。

七.工資發(fā)放

第二十九條工資計算以月為計算期。月平均工作日為20.92天,若需計算日工資,應按以下公式計算:日工資額=當月工資/20.92。

第三十條公司考勤實行指紋打卡管理,由人力資源部每月對員工的考勤情況進行匯總統(tǒng)計在考勤扣款中體現(xiàn)。

第三十一條公司員工固定工資發(fā)放日為每月15日,績效工資在次月15日合并發(fā)放。關于加班、帶薪休假以及當月考勤扣款等項目將在次月兌現(xiàn)。如果工資發(fā)放日恰逢節(jié)假日,工資在節(jié)假日前一天提前發(fā)放。

第三十二條加班工資:在法定節(jié)日加班的員工,遵照國家相關法律法規(guī)支付其加班費。員工加班工資的折算以每月20.92天,每天7小時計算。

第三十三條帶薪休假工資:員工在休假期間按照實際休假天數(shù)扣除當月績效工資,即當月績效工資扣發(fā)額=當月績效工資÷20.92×休假天數(shù),其它福利待遇不變。

第三十四條員工請假、休假時工資標準,按《考勤管理制度》的相關規(guī)定執(zhí)行。

第三十五條員工試用期滿后的轉(zhuǎn)正工資,均于正式轉(zhuǎn)正之日起計算。

第三十六條辭職(辭退、停職、免職)人員,于辦理完交接手續(xù)正式離開公司(或命令到達)之日起停發(fā)工資。

第三十七條工資誤算、誤發(fā)時,當事人(部門)必須在發(fā)現(xiàn)后立即糾正,公司還將對相關責任人進行同等額度的處罰。因誤算而超付的工資,人力資源部、財務部可向員工或部門行使追索權。

第三十八條公司_或經(jīng)公司同意的培訓、教育或外事活動,公司按規(guī)定付給員工工資。

八.福利與補貼

第三十九條視公司經(jīng)營狀況,發(fā)放下列福利與補貼:

1.發(fā)放取暖、降溫費:12~2月,每人每月30元;7~9月,每人每月10元。

2.節(jié)日補助(春節(jié)、五一、元旦、國慶等節(jié)日)公司給予一定的補貼。

3.生日禮物為公司蓋章的生日賀卡和生日蛋糕券。

4.員工結(jié)婚,公司贈送一定數(shù)額的禮金。

5.直系親屬(父母、配偶、子女)喪葬,公司給予一定的慰問金。

6.公司根據(jù)情況不定期組織各種集體活動,活動費由公司承擔。

第四十條通訊補貼:根據(jù)工作需要確定移動通訊費補貼標準?？偨?jīng)理按實際發(fā)生額的90%報銷,報銷上限為600元/月;副總經(jīng)理按實際發(fā)生額的90%報銷,報銷上限為500元/月;部門經(jīng)理按實際發(fā)生額的80%報銷,報銷上限為300元/月;項目經(jīng)理按實際發(fā)生額的80%報銷,報銷上限為400元/月;司機按實際發(fā)生額的70%報銷,報銷上限為150元/月;銷售人員及特殊崗位人員的通訊補貼另定。

第四十一條住房補貼:每月補貼50元。

第四十二條誤餐補貼:每月補貼90元。

第四十三條交通補貼:每月補貼50元。

第四十四條員工的固定工資作為公司為員工辦理各種保險的基數(shù)。當員工固定工資未達到本市辦理各類保險的最低限時,按本市低?；鶖?shù)為其辦理保險。

九.附則

第四十五條本制度經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會討論通過報董事會審批,自頒布之日起執(zhí)行。

第四十六條本制度由人力資源部負責解釋。

附件1:《崗位工資一覽表》

附件2:《試用期工資標準》

第10篇 某礦山企業(yè)薪酬制度

礦山企業(yè)薪酬制度

為進一步規(guī)范和完善我公司礦山薪資體系,確保礦山員工隊伍的穩(wěn)定和促進生產(chǎn)效益的提高,特制定本制度。

一、薪資構成

1、基本工資:一般員工待遇:1500元/月(全勤),帶班人員待遇基本工資1800元/月(全勤),礦山負責人待遇另予制定。

2、新入職員工試用期為一個月,試用期間不享受獎金和其它福利待遇;一個月后按計件核算工資;

3、經(jīng)考核轉(zhuǎn)正后基本工資定為1500元/月,并享受編制內(nèi)員工的獎金分配。

4、員工的薪資由月基本工資及年終獎金構成。

月薪=基本工資+產(chǎn)量獎

5、崗位工資:不同崗位的員工,崗位工資不同。不在職工作的員工不享受福利津貼。

6、績效獎金:超過既定產(chǎn)量目標的,給予所有參與完成既定產(chǎn)量目標小組成員的獎勵。

7、年終獎:是為更有效激勵員工而設立。于每年的農(nóng)歷十二月(春節(jié)放假前)根據(jù)礦山上年度的收益情況給與員工額外發(fā)放一定數(shù)額的獎金。

8、工齡工資:按50元/年標準執(zhí)行。

二、工作時間:工作時間指員工的實際工作時間,不包括就餐、休息等時間。員工工作時間根據(jù)所在礦山實際情況確定。

三、獎金核發(fā)規(guī)定

1、分配方案:根據(jù)不同崗位性質(zhì)、員工的日常工作業(yè)績、工作態(tài)度、考勤等表現(xiàn)情況進行考核評定后予以發(fā)放。

2、對途中離職和次年度無法繼續(xù)留職的員工不享受年終獎。

3、每月超額完成公司既定生產(chǎn)目標的部分,帶班組長按20元/方獎勵,該小組成員按10元/方獎勵,礦山負責人可以獲得超過既定產(chǎn)量目標小組里面按10元/方提取獎金,另外公司再按10元/方獎勵。

四、各類離職人員工資結(jié)算辦法

1、自動離職(連續(xù)曠工三天、月累計五天、年累計十天)、開除(參照超硬公司懲戒制度標準執(zhí)行)取消獎金分配結(jié)算和原則上不予結(jié)算工資;

2、自請辭職、辭退不滿十天給予結(jié)算基本工資,取消獎金結(jié)算,滿十天者按實結(jié)算工資、獎金;

3、辭職雖有經(jīng)礦山負責人和公司批準,但未提前一個月申請的,按應結(jié)算工資60%核發(fā)并取消獎金結(jié)算;有簽協(xié)議的按協(xié)議執(zhí)行

4、辭職未經(jīng)礦山負責人和公司批準而離職的視為自動離職(一律不給予結(jié)算任何工資和獎金)。

五、臨時性指派因公出差人員待遇規(guī)定

1、按實際出勤享有基本工資,不能趕回礦區(qū)用餐的,按15元/人/餐標準補貼,不能趕回礦區(qū)需在外住宿的,交通費、住宿費按實報銷。

六、工資、獎金發(fā)放時間規(guī)定:

1、次月20日發(fā)放上月完成既定生產(chǎn)目標的工資、獎金(礦山負責人必須在次月五日前將上月員工的考勤和實際出方量報公司)。

2、年終獎于每年的農(nóng)歷十二月(春節(jié)放假前)發(fā)放。

3、工資與獎金以銀行轉(zhuǎn)賬到員工指定的銀行賬戶的形式發(fā)放。

七、各類請、休假員工待遇規(guī)定

1、事、病假規(guī)定:月累計1小時以內(nèi)不扣款,超出按實際天數(shù)/小時扣工資、獎金和福利,獎金扣取辦法按總額日平均獎金扣款,連續(xù)請假十五天或月累計達二十天按自動離職處理;事假為無薪假,扣除請假當天的全部工資(按當月所得的總收入÷當月實際出勤天數(shù)日=所請假天數(shù)工資)。當月請假超過三天,將影響月獎金的分派數(shù)額。

2、休假:礦山員工每月暫定享有二天的公休假,期間工資/獎金照發(fā),休假時間原則上安排在停工或待料季節(jié),生產(chǎn)旺季無法休假時可安排在淡季統(tǒng)一補休;

3、工傷假:非人為因素公傷時,根據(jù)醫(yī)院出具的有效證明(三天以內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)級、超過縣區(qū)級)和上級主管批準的休假時間享受有薪假待遇,標準按基本工資的60%核發(fā)(不享受獎金),人為因素不享受任何待遇,造成損失必須承擔賠償責任。

4、婚假、喪假工齡不滿一年的待遇按本條款中的事、病假規(guī)定執(zhí)行,滿一年的參照超硬公司規(guī)定執(zhí)行。

八、公司放假期間待遇

1、礦山負責人和帶班師傅按30元

第11篇 某企業(yè)員工薪酬管理制度

每一個企業(yè)的員工都要有薪酬管理制度,且建立在公平平等的基礎上制定管理制度,以下是企業(yè)員工薪酬管理制度的范本,僅供參考。

第一章總則

第一條為了建立與現(xiàn)代化企業(yè)制度相適應的企業(yè)工資收入分配制度,充分發(fā)揮勞動力市場對未來企業(yè)工資分配基礎性調(diào)節(jié)作用,根據(jù)當?shù)卣?guī)定的社會平均工資水平以及國家體改委印發(fā)的《股份有限公司勞動工資管理規(guī)定》(勞部發(fā)〔1994〕497號),并參局關于實行薪點工資的指導意見、成功企業(yè)工資分配標準,制定本制度。

第二條公司工資管理分為管理崗薪酬管理、操作崗薪酬管理、其它輔助崗薪酬管理三部分。第一部分管理崗薪酬管理第三條管理崗工資由薪點工資、津貼和效益工資三部分組成。(技術人員、營銷人員除外)。一、薪點工資:薪點工資是以勞動崗位為對象,以點數(shù)為標準,以單位經(jīng)濟效益定點值,以職工個人勞動貢獻大小為依據(jù),確定勞動報酬的一種彈性工資分配形式。薪點工資由基本工資、工齡工資和崗位工資三部分組成。1.基本工資:參照省政府公布的最低生活標準,確定基本工資為每人每月315元;2.工齡工資:為了體現(xiàn)職工勞動的積累,對同崗位不同工作年限人員勞動差別給予平衡,工齡工資按職工連續(xù)工齡計算,工齡每滿一年增加5元。3.崗位工資:按職工的技能、學歷及不同崗位的責任大小、勞動強度、勞動復雜程度等根據(jù)“管理人員崗位工資標準”確定勞動報酬。二、津貼:是一種福利性的補助和附加工資,包括七項內(nèi)容:1.書報費;2.洗理費;3.高溫費;4.物業(yè)管理費;5.取暖費;6.交通費;7.水電費。三、效益工資:根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況,每季度初欲兌現(xiàn)上一季度效益工資,年終結(jié)算。

第三章操作崗薪酬管理

第四條操作崗工資由薪點工資、津貼、效益工資三部分組成。一、薪點工資:薪點工資由基本工資、工齡工資和崗位工資三部分組成。1.基本工資:參照省政府公布的最低生活標準,確定基本工資為每人每月315元;2.工齡工資:工齡工資按職工連續(xù)工齡計算,工齡每滿一年增加5元。3.崗位工資:按職工的技能、不同崗位的責任大小、勞動強度、勞動復雜程度對照標準,制定操作崗崗位工資。二、津貼:同管理崗薪酬管理中相應內(nèi)容,。三、效益工資:以職工完成的工作量對照薪點標準,結(jié)合點值,依據(jù)企業(yè)效益情況兌現(xiàn)效益工資。

第四章其它輔助崗薪酬管理

第五條環(huán)衛(wèi)工、綠化工、保衛(wèi)、行政維修工等其他輔助崗薪酬由薪點工資構成:薪點工資由崗位薪酬和津貼二部分組成。1.崗位薪酬:600元/人.月。2.津貼:此項數(shù)額與前述管理崗工資(保安人員享受保安夜班補貼)。

第五章其他需要說明的事項

第六條員工養(yǎng)老保險等各種保險以薪點工資為基數(shù)計提。

第七條員工工齡以與公司建立勞動關系始算起。在本規(guī)定中,原參加帶資分流人員的原有工齡按每年5元計算工齡補貼;原局以現(xiàn)金方式有償解除勞動合同人員出資入股并在公司內(nèi)應聘上崗,其原有工齡不予計算工齡補貼。

第六章附則

第八條本制度由人事工資部附則解釋第九條本制度自發(fā)布之日起實施

第12篇 美國著名零售企業(yè)薪酬制度

薪酬制度一直是一些企業(yè)最頭疼的事,怎樣定制好的薪酬福利制度,下面我們就去看一下薪酬制度案例:美國著名零售企業(yè)的薪酬制度,希望這樣的薪酬制度對您有幫助,歡迎瀏覽。

零售企業(yè)利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少,二者都與零售員工的積極性和成本息息相關,而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業(yè)有三種典型的員工薪酬制度:一是固定工資加利潤分享計劃,以沃爾瑪(wd-mart)為代表;二是單純的銷售傭金制度,以諾德斯特龍(nodstrom)為代表;三是小時工資加銷售傭金制度,以梅西百貨(macy)為代表。

一、沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤分享計劃

1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn),1991成為美國第一大零售企業(yè),2001年以后連續(xù)名列世界5∞強第一的位置,2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài),店鋪4694個,員工人數(shù)約100萬人,分布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現(xiàn)低成本高效率地運行,與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁?固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員,而是合伙人(associate)。因此,公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念,除了讓員工參與決策之外,還推行一套獨特的薪酬制度。

沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平,但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃:凡是加人公司一年以上,每年工作時數(shù)不低于1(則小時的所有員工,都有權分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留,一般為6%.提留后用于購買公司股票,由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升,當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C,20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃:本著自愿的原則,員工可以購買公司的股票,并享有比市價低15%的折扣,可以交現(xiàn)金,也可以用工資抵扣。目前,沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票,真正成為了公司的股東,其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎勵計劃:店鋪因減少損耗而獲得的盈利,公司與員工一同分享。

其他福利計劃:建立員工疾病信托基金,設立員工子女獎學金。從1988年開始,每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學,每人每年6000美元,連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃,建立員工和企業(yè)的合伙關系,使員工感到公司是自己的,收入多少取決于自己的努力,因此會關心企業(yè)的發(fā)展,加倍努力地工作。不過,這種薪酬制度也有局限性,對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講,他們更關心眼前固定工資的多少,而非未來的收入;對于處于成熟期的企業(yè)來講,利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力,股票升值的潛力很小,這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。

二、諾德斯特龍的單一銷售傭金制度

諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店,主要經(jīng)營服裝和鞋類商品。2∞2年,店鋪數(shù)量達到175家,實現(xiàn)銷售額近60億美元,位列美國零售企業(yè)第37位,它以優(yōu)質(zhì)的服務而聞名于世,被稱為世界上服務最好的商店。是什么制度使員工向顧客提供最滿意的服務呢其核心就是銷售額提成或是傭金制度。

諾德斯特龍的基本理念是:總裁為部門經(jīng)理服務,部門經(jīng)理為導購員服務,這樣才能保證導購員為顧客服務。顧客被員工視為最尊貴的客人,一切行為的出發(fā)點就是保證他們滿意。

諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的,就是對全員實行銷售額的比例提成制度,這是員工薪酬的全部,員工沒有固定工資。員工不屬于商品部,屬于顧客,它可以引導顧客買鞋后去買服裝,買服裝后去買化妝品。對于不同商品,員工銷售的提成比例不同,服裝6.75%,男鞋825%,女鞋9-10%,童鞋13%.

諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度,這在全球零售業(yè)當中是極為少見的。這使員工的經(jīng)營業(yè)績直接與自己的收益掛起鉤來,他們每天根據(jù)自己的銷售額就能知道自己當天的收入是多少,這比沃爾瑪?shù)睦麧櫡质掠媱澓蛦T工持股計劃更現(xiàn)實、更公平,因此大大地調(diào)動了員工服務的積極性,在百貨行業(yè)平均純利率在4%左右時,諾德斯特龍曾經(jīng)達到10%.

盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功,但它的局限性也是相當明顯的。

主要表現(xiàn)在三個方面:一是可能導致員工向顧客推銷他們并不需要的產(chǎn)品,使顧客產(chǎn)生反感;二是使員工之間產(chǎn)生惡性競爭,互相拉搶生意,破壞公司形象;三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成,挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度,是因為它已經(jīng)形成了顧客服務和員工激勵共同發(fā)展的企業(yè)文化,否則其劣勢很難避免。

三、梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度

梅西百貨是美國的高檔百貨商店,主要經(jīng)營服裝、鞋帽和家庭裝飾品,它同諾德斯特龍一樣,以優(yōu)質(zhì)的服務贏得美譽。其公司規(guī)模雖然不是很大,但在美國和世界有很高的知名度。

梅西百貨的基本理念是:顧客是企業(yè)的利潤源泉,員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同,要求的顧客服務不同,因此應該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。

梅西的薪酬制度可以歸納為:小時工資加銷售額提成,但不是將兩種制度用在同一位員工身上,而是用在不同的員工身上。家具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度,因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關系極大。而對于其他商品則實行小時固定工資制,因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關系不大。

完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優(yōu)點和缺點。固定工資制,員工收人不與銷售額掛鉤,優(yōu)點是便于管理、支出透明、員工關系融洽,缺點是不利于員工積極性的發(fā)揮、干好干壞一個樣。銷售額提成制度,員工收入與銷售額息息相關,其好處是不產(chǎn)生固定成本、有利于調(diào)動員工的積極性,缺點是不利于管理、員工收入高低不均、成本不穩(wěn)定。梅西薪酬制度的合理性,在于對不同商品部的員工實行不同的方法。對于日常生活用品的銷售,由于銷售的彈性不大,實行固定工資的制度,保證員工的穩(wěn)定e收益和穩(wěn)定的服務;對于時尚用品,由于銷售的彈性較大,實行銷售額提成的制度,保證員工聰明才智和積極性得到充分地發(fā)揮,公司實現(xiàn)最大銷售額。

在美國著名零售企業(yè)中,有些采用另外一種小時工資加銷售傭金的方法,即同時對一位員工實施兩種制度,通常銷售傭金比例超過2096、固定工資小于8096才有激勵效果。這種組合常用于零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員。

總之,零售企業(yè)成功的薪酬制度,是適合的薪酬制度。不同的企業(yè)、不同的商品部、不同的文化,要求有不同的薪酬制度與其相適應。盲目照搬、片面模仿,不會取得理想的效果,必須結(jié)合企業(yè)實際情況進行固定工資、銷售提成、獎金、福利及享受股票購買權等方面的合理組合。

第13篇 藥業(yè)企業(yè)薪酬制度

__藥業(yè)薪酬制度

1.薪酬理念

1.1公司按照市場化原則,提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬,吸納和保有優(yōu)秀人才。 1.2 為卓越加薪:薪金和服務時間長短、學歷高低沒有必然關系,但是和業(yè)績、能力

密切相關。

1.3 薪酬保密:薪酬屬于個人隱私,任何職員不得公開或私下詢問、議論其他職員的薪酬。

2.薪酬構成

2.1 職員現(xiàn)金年收入包括固定收入和浮動收入兩部分。

2.2個人所得應繳納所得稅,由公司代扣代繳。

3.發(fā)薪日期和支付方式

公司按職員的實際工作天數(shù)支付薪金,付薪日為每月8日,支付上月1日至當月30或31日的薪金。若付薪日遇節(jié)假日或休息日,則在最近的工作日支付。

4.薪金調(diào)整機制

4.1 年度調(diào)薪

年度調(diào)薪按公司薪資規(guī)定執(zhí)行。

4.2 即時調(diào)薪

(1)因轉(zhuǎn)正、職位變動、專業(yè)級別調(diào)整、違紀而進行的調(diào)薪,屬于即時調(diào)薪。

(2)轉(zhuǎn)正調(diào)薪自轉(zhuǎn)正之日起執(zhí)行,其他即時調(diào)薪依據(jù)審批意見執(zhí)行。

4.3各分、子公司應根據(jù)公司辦公會通過的《薪酬方案》標準并結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及員工個人能力、績效調(diào)整員工薪資。超出標準范圍內(nèi)的調(diào)薪,由分、子公司總經(jīng)理申請,經(jīng)總公司人力資源部審核,報總公司總經(jīng)理批準后實施。

5、特殊期間的薪金給付

5.1病假:職工患病(含非因工負傷),停工治療在六個月以內(nèi)的病假工資為:

5.1.1連續(xù)工齡不滿10年的,按本人工資的70%發(fā)給。

5.1.2連續(xù)工齡滿10年不滿20年的,按本人工資的80%發(fā)給。

5.1.3連續(xù)工齡滿20年不滿30年的,按本人工資90%發(fā)給。

5.1.4連續(xù)工齡滿30年以上的,按本人工資的95%發(fā)給;

5.2 事假

5.2.1 當月3個工作日以內(nèi),全年累計10個工作日以內(nèi)的事假,工資計算基數(shù)統(tǒng)一按本人所在崗位(職位)正常出勤的日工資的50%確定。

5.2.2 當月3個工作日以上,全年累計10個工作日以上的事假,期間不予發(fā)放薪資,福利補貼的扣除依據(jù)所在單位有關規(guī)定執(zhí)行。

5.3婚假、喪假

婚假、喪假期間照常支付薪金。

6、特別提示

職員若屬于從公司離職后重新進入公司的情況,其司齡將從最近一次進入公司起計。

第14篇 小企業(yè)工資薪酬制度

企業(yè)由小做到大,每一個階段都有不同的管理制度,如薪酬制度都是每個階段必須做的事情。以下為您提供一份小企業(yè)工資薪酬制度的范本,僅供參考。

第一章總則

第一條按照公司經(jīng)營理念和管理模式,遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規(guī)章制度,特制定本方案。

第二章原則

第二條按照各盡所能、按勞分配原則,堅持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟效益增長幅度,職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產(chǎn)率增長幅度的摿講懷瑪原則。

第三條結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點,建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。

第四條以員工崗位責任、勞動績效、勞動態(tài)度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬,適當向經(jīng)營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

第五條構造適當工資檔次落差,調(diào)動公司員工積極性的激勵機制。

第三章年薪制

第六條適用范圍。

1.公司董事長、總經(jīng)理;

2.下屬法人企業(yè)總經(jīng)理;

3.董事、副總經(jīng)理是否適用,由董事會決定。

第七條工資模式。

公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤,其工資與年經(jīng)營利潤成正比。

年薪=基薪+提成薪水(經(jīng)營利潤×提成比例)

1.基薪按月預發(fā),根據(jù)年基薪額的1/12支付;

2.提成薪水,在公司財務年度經(jīng)營報表經(jīng)審計后核算。

第八條實行年薪制職員須支付抵押金,若經(jīng)營業(yè)績不良,則用抵押金充抵。

第九條年薪制考核指標還可與資產(chǎn)增值幅度、技術進步、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保、安全等指標掛鉤,進行綜合評價。

第十條年薪制須由董事會專門作出實施細則。

第四章正式員工工資制

第十一條適用范圍。

公司簽訂正式勞動合同的所有員工。

第十二條工資模式。采用結(jié)構工資制。

員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼

1.基礎工資。

參照當?shù)芈毠て骄钏健⒆畹蜕顦藴?、生活費用價格指數(shù)和各類政策性補貼確定,在工資總額中占%(如40%~50%)。

2.崗位工資。

(1)根據(jù)職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定;

(2)公司崗位工資分為(如5類18級)的等級序列,見正式員工工資標準表,分別適用于公司高、中、初級員工,其在工資總額中占%(如20%~30%)。

3.工齡工資。

(1)按員工為企業(yè)服務年限長短確定,鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作;

(2)年功工資根據(jù)工齡長短,分段制定標準,區(qū)分社會工齡、公司工齡;

(3)年功工資標準見正式員工工資標準表。

4.獎金(效益工資)。

(1)根據(jù)各部門工作任務、經(jīng)營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結(jié)果確立;

(2)績效考評由人事部統(tǒng)一進行,與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系;

(3)獎金在工資總額中占%(如30%)左右,也可上不封頂;

(4)獎金考核標準見正式員工工資標準表;

(5)獎金通過隱密形式發(fā)放。

5.津貼。

(1)包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等;

(2)各類津貼見公司補貼津貼標準。

第十三條關于崗位工資。

1.崗位工資標準的確立、變更。

(1)公司崗位工資標準經(jīng)董事會批準;

(2)根據(jù)公司經(jīng)營狀況變化,可以變更崗位工資標準。

2.員工崗位工資核定。

員工根據(jù)聘用的崗位和級別,核定崗位工資等級,初步確定崗位在同類崗位的下限一級,經(jīng)1年考核,再調(diào)整等級;

3.員工崗位工資變更。

根據(jù)變崗變薪原則,晉升增薪,降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調(diào)整。

第十四條關于獎金。

1.獎金的核定程序。

(1)由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經(jīng)濟指標數(shù)據(jù);

(2)由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄;

(3)人事部依據(jù)匯總資料,測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效,確定每個員工效益工資的計算數(shù)額;

(4)考核結(jié)果和獎金計劃經(jīng)公司領導審批后,發(fā)放獎金。

2.獎金的發(fā)放,與崗位工資一同或分開發(fā)放。

第十五條關于工齡工資。

1.員工1年內(nèi)實際出勤不滿半年的,不計當年工齡,不計發(fā)當年工齡工資;

2.試用期不計工齡工資,工齡計算從試用期起算。

第十六條其他注意事項。

1.各類假期依據(jù)公司請假管理辦法,決定工資的扣除;

2.各類培訓教育依據(jù)公司培訓教育管理辦法,決定工資的扣除;

3.員工加班、值班費用,按月統(tǒng)計,計入工資總額;

4.各類補貼、津貼依據(jù)公司各類補貼管理辦法,計入工資總額;

5.被公司聘為中、高級的專業(yè)技術人員,崗位工資可向上浮動1~2級;

6.在工作中表現(xiàn)杰出、成績卓著的特殊貢獻者,因故能晉升職務的,可提高其工資待遇,晉升崗位工資等級。

第五章非正式員工工資制

第十七條適用范圍:訂立非正式員工勞動合同的臨時工、離退休返聘人員。

第十八條工資模式:簡單等級工資制。見非正式員工工資標準表。

第十九條人事部需會同行政部、財務部對非正式員工的工作業(yè)績、經(jīng)營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總,確定在其標準工資基礎上的實發(fā)工資總額。

第二十條非合同工享有的各種補貼、津貼一并在月工資中支付。

第六章附則

第二十一條公司每月支薪日為日。

第二十二條公司派駐下屬企業(yè)人員工資由本公司支付。

第二十三條公司短期借調(diào)人員工資由借用單位支付。

第二十四條公司實行每年13個月工資制,即年底發(fā)雙月薪。

第二十五條以上工資均為含稅工資,根據(jù)國家稅法,由公司統(tǒng)一按個人所得稅標準代扣代繳個人所得稅。

第二十六條本方案經(jīng)董事會批準實行,解釋權在董事會。

第15篇 企業(yè)合理薪酬制度

很多員工跳槽的原因大部分是因為所在公司的薪酬不理想,那么企業(yè)如何保證合理的薪酬制度才能留住員工呢企業(yè)管理網(wǎng)為大家詳細介紹如下:

通過參加員工職業(yè)化培訓,了解到員工跳槽的主要原因之一,是認為自己所賺取的薪酬與自己的能力不符,因此對企業(yè)產(chǎn)生不滿,最終通過跳槽的方式賺取高薪。這其中,雖然會有員工對自己能力高估的情況發(fā)生,但更多的是因企業(yè)薪酬制度不合理有關。

員工對薪酬不滿主要來自三個方面,1是內(nèi)部環(huán)境。a認為自己很有能力,產(chǎn)生的績效也不錯,但獲得的薪水卻總比同部門的b低,這就很容易引起員工的不滿。2是部門之間的分歧,濤濤國際接觸眾多企業(yè),就經(jīng)常遇到一個部門抱怨說,另外一個部門工作很輕松,壓力又笑,但拿到的工資卻比自己部門高很多。最后是外部的競爭,員工認為自己企業(yè)工作壓力大,不僅經(jīng)常加班,而且很難獲得休息時間,但獲得的薪水卻比競爭對手少很多。有時候企業(yè)為了應對這樣的不滿情緒,于是采取薪酬保密政策,但薪酬無法做到絕對保密,只是時間長短的問題而已。要解決這些不滿,就要發(fā)現(xiàn)問題的根源,進而解決問題。為了更好的給員工提供學習機會,企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓師或培訓講師,跟蹤式的培訓整體員工。

其實,薪酬是否合理關鍵在薪酬制度制定的是否合理。企業(yè)與員工因薪酬引起的矛盾,基本是由薪酬制定不合理導致。在進行薪酬制定時,企業(yè)是否考慮到以下幾個問題:1.薪酬的制定是否依據(jù)職位分析進行;2.薪酬的制定是否與員工的績效掛鉤;3.薪酬的制定是否與員工能力掛鉤;4.薪酬是否做到公平公正。如果企業(yè)能夠完美的解答這四個問題,那薪酬即便是公開,所造成的影響也會很小。因為員工會感覺自己處在一個公正的氛圍內(nèi),會淡化掉對薪酬數(shù)字的重視度。對于如何給企業(yè)做培訓,可以瀏覽時代光華網(wǎng)站的培訓商城頻道,在那里可以選擇你想培訓的課題和內(nèi)容。

而這其中的關鍵,是如何做到公平公正,每個部門因崗位和職責的不同,對績效的考核標準也不同,企業(yè)該制定績效考核標準;另外,員工的能力很難量化成一個具體的數(shù)值,如何保證員工對自己能力的評估和企業(yè)對其能力的評估保持一致,這些才是真正的關鍵。俗話說,每個人心里都有一桿秤,只有企業(yè)和員工的衡量標準達成一致,才能維持平衡。要想維持這種平衡,就要對各種標準進行細致化,既能夠符合企業(yè)的利益,又能讓員工接受。

對于薪酬是否保密這一問題,其實,薪酬既然無法做到絕對保密,不如反而適當公開,這樣不僅可以避免員工之間互相打探的行為,還可以將被動變主動。但企業(yè)切忌不可做到過度公開,健康的薪酬制度可以提高員工工作的積極性,進而創(chuàng)造更多的績效,過度公開很容易被競爭對手模仿,雖然化解了員工的不滿情緒,反而可能提升了競爭對手的實力。

第16篇 某企業(yè)薪酬管理制度

在企業(yè)的類型中,有國營企業(yè)、私營企業(yè)、外資企業(yè)等,每個企業(yè)都有自己的薪酬管理制度。以下為某集團公司的企業(yè)薪酬管理制度范本,僅供參考。

第一條為了規(guī)范__集團有限公司人力資源部的薪酬管理工作,結(jié)合__集團的組織機構調(diào)整工作和新的部門職能變化,特制訂本制度,并通過本制度保證__集團薪酬管理工作順利進行。

第二條本制度是__集團依據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定,是員工獲得正當勞動報酬的保證,也是維持集團效率和持續(xù)發(fā)展的基本保證,體現(xiàn)了企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合的原則

第三條在對員工業(yè)績進行客觀評價的基礎上,本制度本著獎勵先進、鞭策后進、提高員工工作興趣和熱情的主旨,意在建立以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制

第四條本制度以集團戰(zhàn)略為導向,強調(diào)薪酬的競爭力,通用人才薪酬在本地區(qū)有競爭力,骨干人才薪酬在全國同行業(yè)有競爭力

第五條本制度適用于__集團總部所有正式員工和試用期員工

第六條除特殊注明外,本制度中的員工指除高層員工(總裁、副總裁)以外的所有員工薪酬總額構成

第七條薪酬總額由工資性收入、福利、總裁基金、預留薪酬四部分組成:

第八條工資性收入——指__集團所有員工的工資性收入,包括:

高管人員的年薪/年終效益獎、

除高管之外其他員工的崗位工資、司齡工資、年終效益獎、補貼/津貼、歷史補貼

第九條福利——包括法定福利、企業(yè)福利

第十條總裁基金——按一定比例從工資總額中提取,用于:

1)特殊職位薪酬的必要調(diào)整;

2)對特殊貢獻員工的特殊獎勵;每財政年度末由集團決策層提出下年度總裁基金預算額度,以及總裁基金使用方案;集團總裁擁有總裁基金使用的決定權;

3)核心員工的股權激勵基金

第十一條預留薪酬——按一定比例從工資總額中提取,依據(jù)集團年度人力資源計劃,對計劃招募員工預留的工資和福利額

第十二條薪酬總額是根據(jù)__集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標、成本控制策略、人力資源市場、地區(qū)及同行業(yè)薪酬水平等因素綜合決定的

第十三條每財政年度末,依據(jù)__集團年度經(jīng)營業(yè)績、年度薪酬水平和薪酬總額、下年度經(jīng)營目標,并參照人力資源市場、地區(qū)及同行業(yè)薪酬水平變化情況,由集團人力資源部、資產(chǎn)管理部共同擬定下年度集團薪酬總額計劃,經(jīng)__集團總裁辦公室審定,上報公司董事會批準

薪酬結(jié)構

第十四條集團高層(總裁、副總裁)薪酬包括年薪、年終效益獎、股權激勵、福利,具體發(fā)放辦法參見集團相關制度

第十五條員工薪酬由崗位工資、司齡工資、年終效益獎、補貼/津貼、福利、歷史補貼構成

第十六條員工崗位工資根據(jù)崗位價值確定,是員工勞動價值的體現(xiàn)。每一崗位的崗位工資均有多個等級,參見附《__集團崗位薪酬序列表》

1)崗位工資分成固定工資和績效工資兩部分

2)除高管人員外,不同職級的員工崗位工資中固定工資和績效工資的比例不同:中層管理人員(部長、部長助理)固定工資和績效工資的比例為6:4;一般員工固定工資和績效工資的比例為7:3

3)固定工資按月發(fā)放,績效工資與考核結(jié)果結(jié)合方式參見《__集團-員工考核管理制度》

4)集團依據(jù)員工年度的考核結(jié)果調(diào)整該員工的崗位工資等級,具體調(diào)整原則

參見《__集團-員工考核管理制度》

5)員工試用期工資為崗位工資的80%,不參加績效考核;試用期結(jié)束后,按正式員工待遇執(zhí)行

6)為激勵員工長期為集團服務和貢獻,保持并提高員工忠誠度,設立司齡工資,月度發(fā)放。司齡工資標準為:在__集團工作年限×15元/年,至第十年結(jié)束,司齡工資保持在150元

第十七條集團完成年度經(jīng)營目標后,為體現(xiàn)集團業(yè)績以及對員工的關懷,可按照總裁辦公會確定的方案提取和發(fā)放年終效益獎金;效益獎金在每個考核年度績效考核結(jié)束后一個月內(nèi)結(jié)算并一次性發(fā)放;對于考核期間離崗的員工,不發(fā)放效益獎金

第十八條為了更好地保障和激勵員工,__集團按照國家和地方勞動法規(guī)、企業(yè)管理規(guī)定向員工提供各種福利項目,主要包括法定福利和各種企業(yè)福利

1)法定福利:依據(jù)國家和地方勞動法規(guī)、必須向企業(yè)員工提供的福利項目。

包括——社會保險:生育、工傷、失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療保險;住房公積金

2)企業(yè)福利:依照集團管理制度向企業(yè)員工提供的福利項目——藥補、房補、交通補助、紅包(過年費)、節(jié)慶費、優(yōu)惠購物、公司無息貸款等

3)具體福利項目和標準依照公司相關管理制度執(zhí)行

第十九條歷史補貼:為了保證工資改革的平穩(wěn)過渡,穩(wěn)定員工隊伍,針對工資改革方案中工資水平下降的員工,通過歷史補貼保證其實際工資收入水平與當前收入水平相一致,歷史補貼在以后年度工資增長時逐步?jīng)_銷。歷史補貼保留三年

薪酬標準

第二十條人力資源部組織相關人員進行崗位評估,根據(jù)評估結(jié)果形成以職位價值為基礎的職位序列,并確定每個級別對應的工資標準

第二十一條職位系列劃分辦法:依據(jù)職位工作性質(zhì)和工作產(chǎn)出的差異,將集團總部所有職位劃分為四個職系——管理系列(高層、中層)、專業(yè)系列、勤務系列

第二十二條管理系列:高層分為a、b、c、d四級,高層可在四級內(nèi)晉升或降級;中層

分為a、b、c、d、e、f、g七級,不同中層的工資級別不同,可在自己相應的調(diào)整范圍內(nèi)晉升或降級

第二十三條專業(yè)系列分為25個級別

第二十四條勤務系列分15個級別

第二十五條根據(jù)薪點值及薪點確定每個工資級別對應的工資標準,詳見《__集團有限公司工資級別明細表》

第二十六條薪酬等級采用寬帶處理方法:除調(diào)崗調(diào)薪的渠道外,在等級不變的情況下,引導員工通過提高業(yè)績、勝任能力(學歷、職稱)來提高等級,提高工資,增加員工職業(yè)發(fā)展機會

第二十七條人力資源部在完成工資級別明細的基礎上,進行個人定級:

1)在職員工根據(jù)目前所在職位進入相應的薪酬等級,從薪級區(qū)間的3級進入,并根據(jù)學歷或職稱(目前只考慮學歷和職稱,且只能按一種因素晉級,就高不就低)進行調(diào)整,調(diào)整辦法如下:

a.對于管理系列,研究生或以上晉1級;高級職稱晉1級,教授級職稱晉2級

b.對于專業(yè)系列,本科晉1級,研究生或以上晉2級;中級職稱晉1級,高級職稱晉2級,教授級高級職稱晉3級

c.對于勤務系列,大專及以上晉一級

2)新進員工的薪酬等級進入方式:原則上,新進員工從最低級別進入,并參照其學歷與職稱狀況,進行調(diào)整。如跨級進入的,需要直接主管提出申請,人力資源分管副總裁審批。

第二十八條若公司員工兼任多個崗位,則依據(jù)其核心崗位(就高不就低)進行定級

第二十九條對于集團急需的特殊人才,可采用工資特區(qū)的辦法,據(jù)市場薪酬狀況確定其薪酬水平,其薪酬部分由總裁基金提取發(fā)放

薪酬調(diào)整

第三十條薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整和個別調(diào)整

第三十一條整體調(diào)整指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進行的調(diào)整,包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構調(diào)整,調(diào)整幅度由總裁辦公會根據(jù)經(jīng)營狀況決定

第三十二條個別調(diào)整主要指工資級別的調(diào)整,分為定期調(diào)整與不定期調(diào)整

第三十三條工資級別定期調(diào)整指公司在年底根據(jù)年度績效考核結(jié)果對員工崗位工資級別進行的調(diào)整,詳細情況參見《__集團-員工考核管理制度》

第三十四條工資級別不定期調(diào)整,指公司在年中由于員工職務變動等原因?qū)T工工資級別進行的調(diào)整

第三十五條員工在其崗位的深度范圍內(nèi)調(diào)整崗位工資級別,達到本崗位深度上限后,則不再調(diào)整

第三十六條調(diào)整后工資級別,從調(diào)整生效日所在月的月初計算

薪酬組織與發(fā)放

第三十七條集團總裁負責提出整體薪酬政策方向,人力資源部部長負責提供具體方案,每年績效考核結(jié)束后由常務副總組織薪酬調(diào)整工作會議

第三十八條薪酬調(diào)整工作會議主要討論崗位工資級別調(diào)整、年終效益獎金發(fā)放、特殊獎金發(fā)放等有關薪酬激勵的問題

第三十九條員工崗位工資級別調(diào)整和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部根據(jù)薪酬工作會議決定和績效考核結(jié)果執(zhí)行

第四十條人力資源部負責編制每月薪酬發(fā)放方案,報總裁審批通過后送達資產(chǎn)管理部執(zhí)行

第四十一條員工工資實行月薪制。每月5日支付上月工資,以法定貨幣(人民幣)支付,若遇支薪日為休假日時,則調(diào)整至休假日前一天發(fā)放

第四十二條下列各款項須直接從工資中扣除:

1)員工工資個人所得稅

2)應由員工個人承擔的住房公積金

3)應由員工個人繳納的社會統(tǒng)籌保險及失業(yè)保險費用

4)與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項

5)法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項(如罰款)

第四十三條工資計算期間中途聘用人員,當月工資的計算公式如下:

第四十四條月標準工作日為20.92天

第四十五條員工有下列情形由員工本人向公司人力資源部提出書面申請,經(jīng)批準后15天內(nèi)一次性結(jié)清工資:

1)依法解除或終止勞動合同時

2)公司認可的其他事由

第四十六條員工在季度或年度考核前離職,則績效工資不再補發(fā),年度效益獎金不再發(fā)放

附則

第四十七條本制度由__集團人力資源部起草和修訂,經(jīng)由__集團總裁審批后發(fā)布

第四十八條本制度自發(fā)布之日起施行

第四十九條本制度由__集團公司人力資源部負責解釋

第17篇 企業(yè)薪酬制度多種格式

每個企業(yè)都想做出合理且有激勵機制的薪酬制度,它不僅僅是單一的工資,是多種方面工作的肯定。對于企業(yè)薪酬制度有幾種,以下為您提供常用資料:

科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多,但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。

目前,薪酬已不是單一的工資,也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講,可以將薪酬分為兩類:一類是外在激勵性因素,如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素,如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望,會使員工感到不安全,出現(xiàn)士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面,盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工,但這些常常被員工視為應得的待遇,難以起到激勵作用。

一、對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式,包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序,嚴格劃分崗位,按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大,但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的,認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應有的回報這種情況,崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調(diào)整。

二、對績效工資制度的評價

績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效,以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤,強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù),注重結(jié)果,認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入,影響員工的心理行為,以刺激員工,從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而,由于影響績效工資的因素很多,因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先,績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候,績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒,甚至會將其淘汰,而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次,績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三,績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四,員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施,從而降低了激勵效用。

三、對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構工資制,是指有幾種只能不同的工資結(jié)構組成的工資制度?！苯Y(jié)構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點,對不同工作人員進行科學分類,并加大了工資中活的部分,其各個工資單元分別對應體現(xiàn)勞動結(jié)構的不同形態(tài)和要素,因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則,對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高,在一定時期起到了積極的推動作用。

四、對年薪制的評價

年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用,年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式,是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看,年薪制是一種有效的激勵措施,對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規(guī),對高層管理人員來說,年薪制代表身份和地位,能夠促進人才的建設,也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優(yōu)點,但也有弊端。體現(xiàn)為:

第一,高級管理人員年薪最高多少,最低多少為合理,無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家,與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi),不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū),但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多,因而也不具備太大的參照性。

第二,建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下,企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作,由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下,年薪制可能利大于弊,不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施,激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。

第18篇 企業(yè)薪酬管理制度范本

企業(yè)薪酬管理制度樣本

1、目的

為適應企業(yè)發(fā)展要求,充分發(fā)揮薪酬的激勵作用,進一步拓展員工職業(yè)上升通道,建立一套相對密閉、循環(huán)、科學、合理的薪酬體系,根據(jù)集團公司現(xiàn)狀,特制定本規(guī)定。

2、制定原則

本方案本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。

2.1 公平:是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇;同時根據(jù)員工績效、服務年限、工作態(tài)度等方面的表現(xiàn)不同,對職級薪級進行動態(tài)調(diào)整,可上可下同時享受或承擔不同的工資差異;

2.2 競爭:使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。

2.3 激勵:是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理,對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理,充分調(diào)動員工的積極性和責任心。

2.4 經(jīng)濟:在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下,合理制定薪酬,使員工與企業(yè)能夠利益共享。

2.5 合法:方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。

3、管理機構

3.1薪酬管理委員會

主任:總經(jīng)理

成員:分管副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、財務部經(jīng)理

3.2 薪酬委員會職責:

3.2.1 審查人力資源部提出的薪酬調(diào)整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段(如年終獎、專項獎等)。

3.2.2 審查個別薪酬調(diào)整及整體整體薪酬調(diào)整方案和建議,并行使審定權。

本規(guī)定所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會,日常薪酬管理由人力資源部負責。

4、制定依據(jù)

本規(guī)定制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值(對企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風險等要素)及員工職業(yè)發(fā)展生涯等因素。(崗位價值分析評估略)

5、崗位職級劃分

5.1 集團所有崗位分為六個層級分別為:一層級(a):集團總經(jīng)理;二層級(b):高管級;三層級(c):經(jīng)理級;四層級(d):副理級;五層級(e):主管級;六層級(f):專員級。

具體崗位與職級對應見下表:

鷗江職級崗位對應表序號職級對應崗位

1a集團總經(jīng)理

2b各分管副總、總監(jiān)

3c集團總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理

4d集團各部門副經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理

5e集團及各子公司承擔部門內(nèi)某一模塊的經(jīng)理助理、主管、專員

6f集團及各子公司承擔某一具體工作事項的執(zhí)行者

5.2a、b、c崗位層級分別為八個級差(a1、a2、……a8),d、e崗位層級分為六個級差。具體薪級見:附件《鷗江職級薪級表》。

6、薪酬組成

基本工資+崗位津貼+績效獎金+加班工資+各類補貼+個人相關扣款+業(yè)務提成+獎金

6.1 基本工資:是薪酬的基本組成部分,根據(jù)相應的職級和職位予以核定。正常出勤即可享受,無出勤不享受。

6.2 崗位津貼:是指對主管以上行使管理職能的崗位或基層崗位專業(yè)技能突出的員工予以的津貼。

6.3 績效獎金:績效獎金是指員工完成崗位責任及工作,公司對該崗位所達成的業(yè)績而予以支付的薪酬部分?？冃И劷鸬慕Y(jié)算及支付方式詳見《公司績效考核管理規(guī)定》。

6.4 加班工資:加班工資是指員工在雙休日、國假、及8小時以外為了完成額外的工作任務而支付的工資部分。公司d職級(包含d級)以上崗位及實行提成制的相關崗位實行不定時工作制,工作時間以完成固定的工作職責與任務為主,所以不享受加班工資。

6.5 各類補貼:

6.5.1 特殊津貼:是指集團對高級管理崗位人員基于他的特長或特殊貢獻而協(xié)議確定的薪酬部分。

6.5.2其他補貼:其他補貼包括手機補貼、出差補貼等。

6.6 個人相關扣款:

扣款包括各種福利的個人必須承擔的部分、個人所得稅及因員工違反公司相關規(guī)章制度而被處的罰款。

6.7 業(yè)務提成:公司相關業(yè)務人員享受業(yè)務提成,按公司業(yè)務提成管理規(guī)定執(zhí)行。

6.8 獎金:獎金是公司為了完成專項工作或?qū)ψ龀鐾怀鲐暙I的等員工的一種獎勵,包括專項獎、突出貢獻獎等。

7、試用期薪酬

7.1 試用期間的工資為(基本工資+崗位津貼)的80%。

7.2 試用期間被證明不符合崗位要求而終止勞動關系的或試用期間員工自己離職的,不享受受試用期間的績效獎金。

7.3 試用期合格并轉(zhuǎn)正的員工,正常享受試用期間的績效獎金。

8、見習期薪酬

見習員工的薪酬詳見公司關于見習期的相關規(guī)定。

9、薪酬調(diào)整

薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整和個別調(diào)整。

9.1 整體調(diào)整:指集團公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進行的調(diào)整,包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構調(diào)整,調(diào)整幅度由董事會根據(jù)經(jīng)營狀況決定。

9.2 個別調(diào)整:主要指薪酬級別的調(diào)整,分為定期調(diào)整與不定期調(diào)整。

薪酬級別定期調(diào)整:指公司在年底根據(jù)年度績效考核結(jié)果對員工崗位工資進行的調(diào)整。

薪酬級別不定期調(diào)整:指公司在年中由于職務變動等原因?qū)T工薪酬進行的調(diào)整。

9.3 各崗位員工薪酬調(diào)整由薪酬管理委員會審批,審批通過的調(diào)整方案和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部執(zhí)行。

10、薪酬的支付

10.1 薪酬支付時間計算

a、執(zhí)行月薪制的員工,日工資標準統(tǒng)一按國家規(guī)定的當年月平均上班天數(shù)計算。

b、薪酬支付時間:當月工資為下月15日。遇到雙休日及假期,提前至休息日的前一個工作日發(fā)放

10.2 下列各款項須直接從薪酬中扣除:

a、員工工資個人所得稅;

b、應由員工個人繳納的社會保險費用;

c、與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項;

d、法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項(如罰款);

e、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。

10.3 工資計算期間中途聘用或離職人員,當月工資的計算公式如下:

實發(fā)工資:月工資標準

_(實際工作日數(shù)/20.83)

工資計算期間未全勤的在職人員工資計算如下:

應發(fā)工資 =(基本工資+崗位津貼)- (基本工資+崗位津貼)×缺勤天數(shù)/20.83

10.4各類假別薪酬支付標準

a、產(chǎn)假:按國家相關規(guī)定執(zhí)行。

b、婚假:按正常出勤結(jié)算工資。

c、護理假:(配偶分娩)不享受崗位技能津貼。

d、喪假:按正常出勤結(jié)算工資

e、公假:按正常出勤結(jié)算工資。

f、事假:員工事假期間不發(fā)放工資。

h、其他假別:按照國家相關規(guī)定或公司相關制度執(zhí)行。

11、社會保障及住房公積金

11.1上海戶籍員工依照勞動合同約定的工資為基數(shù)繳納養(yǎng)老保險金、失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金。

11.2非上海戶籍員工由本人提出申請,經(jīng)公司審批后也可按上海戶籍員工同等標準繳納。

11.3其他非上海戶籍員工一律繳納上海綜合保險。

12、薪酬保密

人力資源部、集團財務及財務所有經(jīng)手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要,不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。 有關薪酬的書面材料(包括各種有關財務憑證)必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時,不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲,密碼不得轉(zhuǎn)交給他人。員工需查核本人工資情況時,必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規(guī)定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。

公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補貼的標準應不低于國家規(guī)定標準,并隨國家政策性調(diào)整而相應調(diào)整。

13、附件

《__職級薪級表》

第19篇 萬科企業(yè)股份公司薪酬管理政策制度

vk企業(yè)股份公司薪酬管理政策(07年b版)

第一章 總則

第一條 為了保障職員利益,規(guī)范薪酬管理和支付;按照市場化原則,提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬水平,保有和吸納優(yōu)秀人才,根據(jù)國家有關法律法規(guī),依據(jù)公司薪酬理念,制定本政策。

第二條 vk企業(yè)股份有限公司(以下簡稱集團或公司)下屬物業(yè)服務企業(yè)(以下簡稱物業(yè)公司)和與之形成勞動關系的職員適用于本政策。

第三條 以下所稱薪酬項目的標準,系指職員在公司規(guī)定的工作時間內(nèi)為公司提供正常勞動的情況下,當時公司在此薪酬項目上應予支付的報酬。

第四條 集團人力資源部負責對此政策的解釋。

第二章 薪酬理念

第五條市場化:市場是影響薪酬的最大因素,公司提供業(yè)內(nèi)及與公司業(yè)績相匹配的富有競爭力的薪酬,吸納和保有優(yōu)秀人才。

第六條規(guī)范化:規(guī)范化是公司運營所遵循的底線,薪酬福利等管理制度須符合國家及當?shù)卣叻ㄒ?guī)要求

第七條因崗而異:薪酬體現(xiàn)不同崗位在決策責任、影響范圍、資格要求等方面的差異。

第八條成果分享:公司獲得的每一個進步都和廣大職員的努力密切相關,公司發(fā)展的同時要讓職員分享成功的果實。

第九條均衡內(nèi)外部報酬:關注薪酬等外部報酬的同時,亦不能忽略對工作的勝任感、成就感、責任感、個人成長等內(nèi)部報酬。

第十條加薪原則:

對于基層員工,其對短期工作業(yè)績負責,與在崗經(jīng)驗亦高度相關,工作業(yè)績及崗位經(jīng)驗是加薪所考慮的主要緯度,當期收入與短期考核直接掛鉤。

對于管理人員,其對長期的工作業(yè)績負責,調(diào)薪與業(yè)績和能力高度相關。

第十一條 薪酬保密:公司保持薪酬政策的透明度,但個人薪酬數(shù)據(jù)屬于機密。

第三章 一般原則

第十二條 從職員入職之日起開始計發(fā)薪酬。

第十三條 薪酬發(fā)放結(jié)果,包括計發(fā)時段、發(fā)放時間、應發(fā)和應扣項目、金額、發(fā)放形式等,應以電子文檔和書面兩種形式保存。書面記錄必須保存兩年以上備查。

第十四條 現(xiàn)金發(fā)放的薪酬項目必須支付給職員本人,并由其簽收。委托代領的,必須出具書面的授權委托。

第十五條 公司根據(jù)政府規(guī)定承擔社會保險義務,同時依法從職員薪金中代扣代繳應由職員本人負擔的各項社會保險費用。

第十六條 個人勞動所得應根據(jù)國家規(guī)定在工作地繳納個人所得稅。公司依法從職員現(xiàn)金收入中代扣代繳個人所得稅。

第四章 薪酬結(jié)構

第十七條 因工作性質(zhì)不同,物業(yè)職員薪酬結(jié)構劃分為w系列與y系列,具體適用范圍為:

w系列適用范圍:安全類、保潔類、綠化類、會所類主辦(含主辦)及以下物業(yè)職員。

y系列適用范圍:適用非w系列的物業(yè)職員。

各公司可對w、y系列的適用范圍進行調(diào)整,調(diào)整范圍需報集團人力資源部備案。

第十八條 w系列月薪金=基本工資+加班費+月獎金+司齡工資+崗位津貼,基本工資按當?shù)厥袌鲂匠昵闆r確定,但不得低于當?shù)刈畹凸べY標準。月獎金、崗位津貼、司齡工資為非普適性項目,按照市場情況和崗位特點設立。司齡工資可按每半年或每年為周期調(diào)整一次,司齡工資調(diào)整次數(shù)周期不超過5年。

第十九條 各公司應根據(jù)當?shù)厍闆r及集團指引設置基層員工的專業(yè)發(fā)展序列,并與薪酬等級掛鉤。

第二十條 y系列月薪金=崗位薪金+績效工資,崗位薪金根據(jù)崗位評估級別、職員勝任程度及崗位薪金對照表確定,績效工資為其崗位薪金的25%,績效工資可進行月調(diào)節(jié)。如y系列職員有周期性值班、每月周期性發(fā)生的工資項可設值班費。

第二十一條 y系列職員年收入=12×月薪金+2×月崗位薪金×考核系數(shù),各地物業(yè)公司可根據(jù)實際需要制定考核系數(shù)管理辦法。

第二十二條 職員月薪金以月為支付周期,按職員的實際工作天數(shù)支付,付薪日(公司向銀行賬戶轉(zhuǎn)帳日)為每月5日,支付上月1日至月末的月薪金,若付薪日遇節(jié)假日或休息日,則在最近的工作日支付。公司將在每月付薪日將薪金轉(zhuǎn)入以職員個人名義開立的銀行存折賬戶內(nèi),各地員工實際收到薪金時間根據(jù)銀行內(nèi)部處理速度略有不同。

第二十三條 w系列現(xiàn)金福利:獨生子女費+降溫/取暖費

第二十四條 y系列現(xiàn)金福利:獨生子女費

w系列的降溫/取暖費自入職之日起享有,按實際工作天數(shù)支付,此項目非普適性項目,各公司根據(jù)實際情況確定具體額度及發(fā)放周期?，F(xiàn)金福利隨月薪金一同發(fā)放。

第二十五條 各物業(yè)公司可以根據(jù)實際情況為部分崗位設置特殊的薪酬結(jié)構,經(jīng)當?shù)氐禺a(chǎn)公司審核、集團人力資源部審批后執(zhí)行。

第二十六條 各地政府如有關于現(xiàn)金福利項目的強制性規(guī)定,按政府規(guī)定另行發(fā)放。由各物業(yè)公司報當?shù)氐禺a(chǎn)審批、集團人力資源部備案以后,自行制單發(fā)放。

第二十七條 各物業(yè)公司福利制度需報當?shù)氐禺a(chǎn)審核、集團人力資源部審批后執(zhí)行。

第五章 薪金調(diào)整

第二十八條 w系列職員定薪、調(diào)薪由物業(yè)公司負責,y系列職員定薪、調(diào)薪由所屬地產(chǎn)公司第一負責人審批,可視情況授權,授權范圍報集團人力資源部備案.y系列職員中的物業(yè)公司總經(jīng)理助理及以上職員的定薪、調(diào)薪由集團負責審批。

第二十九條 物業(yè)公司可根據(jù)個人業(yè)績、市場價值變化、崗位變動情況進行調(diào)薪。

第三十條 因轉(zhuǎn)正、職位變動、違紀而進行的調(diào)薪,屬于即時調(diào)薪。即時調(diào)薪時間依據(jù)審批意見執(zhí)行。

第六章 獎金分配與發(fā)放

第三十一條 物業(yè)公司獎金額度按集團相關制度由集團進行核定,發(fā)放周期及發(fā)放辦法由物業(yè)公司制訂相關規(guī)定。

第三十二條 獎金分配時應考慮崗位、業(yè)績、實際工作時間等因素,不設下限。

第三十三條 來源于政府及任何第三方的稅務獎勵、代理費、項目獎勵等,均計入公司營業(yè)外收入,須經(jīng)所屬地產(chǎn)審核、集團審批后才可列入獎金額度。

第七章 特殊期間的薪金支付

第三十四條 工傷職員在工傷醫(yī)療期內(nèi)停發(fā)薪金,改為按月發(fā)給工傷津貼。w系列以基本工資為工傷津貼的標準,y系列以崗位薪金為標準。工傷醫(yī)療期滿停發(fā)工傷津貼。

第三十五條 y系列職員患病或非因工負傷,需要停止工作治療時,根據(jù)國家有關規(guī)定享有3-24個月的醫(yī)療期。醫(yī)療期內(nèi),按以下標準支付病(傷)假期薪金:

(1)司齡不滿5年者,為本人每月固定收入的60%;

(2)司齡滿5年不滿10年者,為本人每月固定收入的70

%;

(3)司齡滿10年及10以上者,為本人每月固定收入的80%。

(4)醫(yī)療期滿,按本人每月固定收入的60%支付病(傷)假期薪金。

(5)連續(xù)病(傷)假6個月及以上者,每第7個月起酌情下調(diào)崗位薪金一次,每次下調(diào)幅度不超過原標準的30%,救濟費隨之調(diào)整。救濟費不低于當?shù)刈畹凸べY標準的80%,低于此限不予降薪。

第三十六條 w系列職員患病或非因工負傷,須停止工作進行醫(yī)療的,根據(jù)國家有關規(guī)定享有3-24個月的醫(yī)療期,病假期間薪金為基本工資的80%。

第三十七條 事假期間y系列職員崗位薪金、績效工資、值班費不予發(fā)放,現(xiàn)金福利項目的扣除依據(jù)所在單位有關規(guī)定執(zhí)行,w系列事假期間首先扣除加班費用,事假超出固定加班時間的,超出部分扣除事假期間的基本工資、司齡工資、月獎金、崗位津貼,現(xiàn)金福利項目的扣除依據(jù)所在單位有關規(guī)定執(zhí)行。

第三十八條 職員根據(jù)公司規(guī)定享受的假期,基本工資視同正常出勤支付。

第三十九條 曠工期間,w系列職員首先扣除加班費再依次扣除薪金,y系列職員的崗位薪金、績效工資、值班費不予發(fā)放,其它福利項目的扣除依據(jù)所在單位有關規(guī)定執(zhí)行。每曠工半天,w系列職員當月起工資下調(diào)兩個等級,y系列職員當月起崗位薪金下調(diào)5%。

第八章 薪酬扣減

第四十條 公司可依法從月薪金中扣除職員因本人原因造成公司經(jīng)濟損失的賠償費用,每月扣減金額不超過其當月薪金的20%。

第四十一條 公司可依法按照公司規(guī)章 制度從薪金中扣除因職員違紀而進行的經(jīng)濟處罰金,每月扣減金額不超過其當月薪金的20%。

第四十二條 以上兩條 扣減總和不超過職員本人當月薪金的20%。

第四十三條 因職員原因造成公司經(jīng)濟損失的賠償費用或因違紀接受的經(jīng)濟處罰,亦可從月薪金以外的現(xiàn)金性薪酬項目中扣除。

第九章 管理職責

第四十四條 集團人力資源部負責統(tǒng)一審核崗位級別表,制定崗位薪金對照表。

第四十五條 物業(yè)公司人力資源管理部門按照集團、當?shù)氐禺a(chǎn)公司的授權規(guī)定、相關操作流程進行具體操作。必須嚴格按集團統(tǒng)一規(guī)定的薪金發(fā)放時間、薪酬發(fā)放形式、審批程序和集團核定的薪酬范圍和獎金總額執(zhí)行。

第四十六條 地產(chǎn)公司對下屬物業(yè)公司承擔薪酬政策的執(zhí)行管理、指導和監(jiān)督職責。

第四十七條 物業(yè)公司第一負責人、財務負責人和人力資源負責人對薪酬發(fā)放和管理承擔相應責任。

第四十八條 集團人力資源部、財務管理部和風險管理部對薪酬的發(fā)放負有監(jiān)督職責,對違反公司薪酬政策的行為將追究各單位第一負責人和相關責任人的責任。

第十章 附則

第20篇 企業(yè)薪酬福利制度范例

一個企業(yè)若能正常運作,離不開每個員工的付出與辛勞,那么在企業(yè)中,員工最注重的除了一次的鍛煉機會外,還有企業(yè)薪酬福利制度,那么它對企業(yè)的發(fā)展起著怎樣的作用,想要完善它要注意哪些問題等。以下為您詳細解析:

一.薪酬福利制度對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

與傳統(tǒng)的人事管理理論不同,新型的人力資源理念開始把人力看作一種資本和資源,在管理方法上也變?nèi)耸鹿苤啤⒐芾頌槿肆Y源經(jīng)營;同時引進契約自由和等價有償?shù)人椒ㄔ瓌t,賦予員工就自身權益(主要是勞動報酬和勞動保護)和企業(yè)對等談判的權利。在對薪酬福利問題的認識上,不再簡單的把薪酬福利看作勞動用工所應當支付的報酬,更把薪酬福利看作勞動者基于個人自由意志而向企業(yè)出售勞力和智力所應當獲取的對價,看作一種吸納人才調(diào)動員工積極性的主要手段?；谶@種認知的變化,薪酬福利管理作為人力資源管理的重要組成部分,第一次擺脫了在企業(yè)管理中的從屬地位,成為任合一個企業(yè)必須嚴肅對待的課題。設計科學合理的薪酬福利制度,并在實踐中不斷地予以發(fā)展和完善,為企業(yè)員工提供對內(nèi)具有公正性、對外具備競爭力、對員工具備激勵性的薪酬福利制度是企業(yè)管理層(特別是薪酬管理者)的重要工作任務。

薪酬福利制度對企業(yè)的重要作用可以從個多角度來考查。首先,公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關鍵。客觀、公正、合理的向每一個為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工支付報酬,能給員工帶來自我價值的實現(xiàn)感和被尊重的喜悅感,增加員工的歸宿感和對公司發(fā)展戰(zhàn)略的認同和支持。

其次,科學的薪酬制度是企業(yè)實施成本控制的重要措施。這里所講的成本控制并非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本,實質(zhì)意義在于:在支付合理薪酬之后,控制員工(特別是經(jīng)營管理層)的在職消費和控制員工(主要指生產(chǎn)管理和生產(chǎn)操作一線)的人為資源耗費(即人為浪費)就具備了合理性。我們知道,如果企業(yè)的薪酬福利水平偏低,員工又看不到在聲譽、職業(yè)培訓、職位升遷、股票期權等方面得到彌補的可能,要么選擇退出、離開,要么選擇自我激勵。這種退出和離開,就是員工辭職。自我激勵,對于管理階層,因為負有一定職權,多數(shù)表現(xiàn)為侵占公司利潤、侵吞公司資產(chǎn)、追求過度的職務消費;對于普通員工,多表現(xiàn)為消極怠工、損害設備、浪費原材料等行為。合理的薪酬是抑制這種不良心態(tài)和行為、避免無用消耗、實現(xiàn)成本節(jié)制的前提。

再次,科學的薪酬制度本身就是企業(yè)制度建設的重要一環(huán),關系到企業(yè)文化建設和企業(yè)外部輿論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬,就能增強企業(yè)凝聚力,形成人人為公司盡責、人人關心公司命運和前途的良好企業(yè)文化氛圍。員工在為公司盡力服務的同時,也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬,對公司樹立正面企業(yè)形象,提高知名度,吸納人才和資源有非常積極的意義。

二.薪酬福利制度調(diào)整的必要性。

不斷的發(fā)展和完善企業(yè)薪酬制度的必要性在于企業(yè)內(nèi)外形勢的變化。我們設計和建立薪酬福利是的依據(jù)主要是當時的現(xiàn)實情況,隨著世界的推移,現(xiàn)實情況會發(fā)生這樣那樣的變化。這種變化,主要體現(xiàn)為員工素質(zhì)和能力的提升、社會人力資源供求情況的變化、企業(yè)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標的調(diào)整、社會整體物價和消費水平的變動等。固定成型的薪酬福利制度,在這些變化面前越來越表現(xiàn)出剛性和滯后性,越來越脫離實際。首先是現(xiàn)行薪酬制度已經(jīng)不能準確而客觀的反映員工工作的質(zhì)和量,員工對個人所獲薪酬的滿意度降低,以至頻繁離職。其次是公司在產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績方面的波動和下滑。最關鍵的是公司發(fā)現(xiàn)自己在經(jīng)營穩(wěn)健型、市場競爭力方面逐漸失去優(yōu)勢。

三.發(fā)展和完善薪酬福利制度應要妥善處理的幾個問題。

1.在薪酬水平定位上,要把握好一個上限兩個下限。這個“上限”就是企業(yè)支付能力。撇開成本控制問題而設計超過企業(yè)支付能力極限的“超級薪酬”是和企業(yè)的設立目的相違背的,是對企業(yè)盈利能力的嚴重削弱。所謂兩個“下限”,其一是指員工心理承受范圍,即員工可以接受的最低薪資水平。低于這個下限,員工就會選擇從和企業(yè)的勞動契約關系中退出,形成企業(yè)“工荒”。另外一個“下限”就是企業(yè)所在地的勞動和社會保障部門確定的當?shù)亍白畹凸べY標準”。對這一最低標準的遵從,是法制文明社會和守法經(jīng)營企業(yè)的題中應有之義,事關企業(yè)的社會責任和義務,作者不再贅述。

2.薪酬制度的變革,要遵循對外具有競爭力原則、對內(nèi)具有公正性原則、對員工具有激勵性原則;要以總體穩(wěn)定為前提。上述三項原則是基于薪酬制度的性質(zhì)、作用和意義而創(chuàng)設的,無論是薪酬福利制度的設立還是發(fā)展完善都必須遵守。不遵守這三項原則,薪酬制度就不能正常發(fā)揮作用,也失去了它存在的意義。所謂“總體穩(wěn)定”,是指在現(xiàn)行薪酬福利制度沒有失去現(xiàn)實基礎和尚具備可操作性之前,對其的發(fā)展和完善都是局部性的,都因該在變革的同時維持其基本面的穩(wěn)定,目的是保持薪酬福利制度的可執(zhí)行性。

薪酬福利制度的顛覆式變革,勢必造成一定時間內(nèi)企業(yè)在薪資管理上的無序。此等“休克療法”通常為我們所不取。

3.要注意職級的區(qū)分。企業(yè)員工,從職級角度可以劃分為普通員工階層和管理階層。在普通員工階層的薪資管理上,要注重其工作的質(zhì)和量,這是衡量其貢獻決定其薪酬的主要指標。對這一階層,以月薪制為宜。對于管理階層,在考核上除了關注工作的質(zhì)和量之外,更要考慮到其肩負的職責。越是趨于高層,其職務(職責)工資在其總體薪資中所占的比重就應改越大。對于管理者階層,可采取月薪制+年獎,也可采取年薪制。其薪資中獎金應占相當比重。也可嘗試對管理者基層實施股票期權激勵,改變其單純的職業(yè)地位,賦予其企業(yè)所有者身份,使其和企業(yè)風險共擔利益共享。

4.要注重職系的劃分。企業(yè)工作崗位可以按工作性質(zhì)分為生產(chǎn)操作、生產(chǎn)管理、行政后勤管理、技術研發(fā)、市場銷售等多個系列。在制度設計上,對生產(chǎn)操作職位的員工,應建立以產(chǎn)量考核為主的薪酬制度,對生產(chǎn)和行政后勤管理等為生產(chǎn)提供管理和服務的職位,要建立以崗位和貢獻為主要指標,同時和產(chǎn)能及公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪資福利制度。對技術研發(fā)人員,要以技術職稱級別、崗位等確定薪資,實行能力薪酬和相對高薪制。對于從事市場業(yè)務的人員,多采用底薪+提成的薪酬制度,突出業(yè)績對薪酬水平的決定作用。

5.薪酬福利制度的變革,要充分的體現(xiàn)績效、崗位職責、技術水平、年齡與工齡、學歷職稱等因素的影響,要體現(xiàn)出生活費用和社會物價水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、人力資源供求等方面的變化。在薪酬設計上,根據(jù)付酬因素的對不同崗位的重要程度不同,界定付酬因素,賦予每個要素不同的分值,再將這些分值劃分為不同的等級,而后將每個職位按不同等級匯總計算出該職位的總分數(shù)。還要注意參考競爭對手的的薪資水平和薪資制度。

6.薪酬福利制度的發(fā)展和完善,要以合乎法律為基本前提,要立足于企業(yè)、員工和社會三方利益的一致性。在薪酬管理中,企業(yè)家要注重自己的社會責任,企業(yè)要和當?shù)氐膭趧雍蜕鐣Ｕ喜块T保持經(jīng)常性的交流溝通。在薪酬福利制度的制定、執(zhí)行、發(fā)展和完善中,要多聽取企業(yè)員工和企業(yè)工會的意見,可以吸收員工代表或工會委派的代表參與。

7.要協(xié)調(diào)薪酬支付和社會福利、職位晉升、股票期權激勵、在職消費等方面的關系。薪酬福利制度發(fā)展和完善中,勢必關涉到薪酬水平的重新定位,這就要考慮到員工是否享受社會保險等福利,是否有職位晉升的空間和可能性,是否能夠獲得股票期權方面的激勵,是否有在職消費的權力等方面。要綜合平衡以上幾個方面,使員工的實際或的的總收入在一個合理的范圍內(nèi)。

8.要注意員工薪資差距問題。薪酬福利的發(fā)展和完善,其實質(zhì)是對員工收入的調(diào)整。不同崗位的員工之間的薪制差距過大,容易造成低薪員工的不平衡感;差距過小,又起不到很好的激勵作用。薪級設置,是薪酬福利發(fā)展和完善中的一個重要課題。

四.企業(yè)內(nèi)部各職能主體在薪酬制度發(fā)展和完善中的職責分工。

1.毫無疑問,公司的內(nèi)部規(guī)章制度的批準權在總經(jīng)理。企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善,任何變動,最終結(jié)果都要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會,得到總經(jīng)理的批準方為有效。

2.人力資源部,特別是專職設立的薪酬專員,是薪酬福利制度運行情況監(jiān)控和薪酬福利制度發(fā)展與完善的主要職能部門和責任人。

3.財務部門是負責薪酬福利制度執(zhí)行,特別是薪酬核算的主要部門,并負有對完善后的薪酬福利制度進行財力可行性分析的責任。

4.法律顧問(或法務專員)負責完善后的薪酬福利制度的合法性審查。其有權參與到薪酬福利制度的調(diào)整過程中來。

5.各個部門、各員工都有責任向公司反饋薪酬福利制度執(zhí)行情況和員工意見的義務,都有向公司提出發(fā)展和完善薪酬福利制度的建議的權力。企業(yè)工會組織應該發(fā)揮其獨有的溝通勞資雙方的作用。

五.企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善流程。

小規(guī)模企業(yè)內(nèi)部機構設置簡單,薪酬福利制度設置靈活,變動迅捷方便。中大型企業(yè)因內(nèi)控機制完備,其薪酬福利制度的變革需要遵循事先設定的程序。現(xiàn)以中大型企業(yè)為例,簡要介紹薪酬福利制度的發(fā)展和完善流程。

薪酬福利制度的發(fā)展和完善是以現(xiàn)行的薪酬福利制度的滯后性為邏輯前提的。所以,由人力資源部門(特別是薪酬專員)對薪酬福利制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督,收集相關個方面的反饋情況,對所掌握的資料進行分析是第一步。這種監(jiān)控考察,會得出兩種結(jié)論:一是現(xiàn)行薪酬福利制度基本可行,能過發(fā)揮其應有的評價和激勵作用,二是現(xiàn)行福利制度問題較多,實施效果不好,各方面意見強烈,急需變革和完善。這時,就要啟動薪酬福利制度的調(diào)整程序。

第二步,在確認變革的必要性后,由薪酬管理人員以人力資源部門的名義向高層反映情況。這個情況反映多是以書面方式作出的,其目的是取得高層對情況的認同和獲得總經(jīng)理辦公會對變革的授權。

第三階段,實施調(diào)查,分析情況,擬定發(fā)展和完善方案。薪酬專員要發(fā)揮協(xié)調(diào)作用,采取電話調(diào)查、問卷調(diào)查、面訪員工等方式,了解已有薪酬制度的問題所在。要突破企業(yè)的范圍,設法了解行業(yè)薪酬狀況和地區(qū)薪酬狀況,特別是競爭對手的薪酬狀況,了解社會生活費用和社會物價水平。結(jié)合內(nèi)外情況,在現(xiàn)行制度的基礎之上,擬定新的薪酬福利制度草案,提交總經(jīng)理辦公會。

第四階段,總經(jīng)理辦公會會視情況的不同而采取不同的步驟。一般是在其認為合適的范圍能征求意見,尋求各方面的反映;要求財務部門進行財務支付上的可行性分析,要求法律顧問(或法務專員)對草案從法律角度進行分析。

第五階段,總經(jīng)理辦公會責成人力資源部門結(jié)合員工(工會)、財務、法務等各部門的意見對草案作補充修改,形成新的草案。

第六階段,總經(jīng)理辦公會討論通過,總經(jīng)理批準新草案。草案獲得效力,取代舊的制度,作為公司制度的一部分得到執(zhí)行。

六.薪酬制度發(fā)展和完善中要避免的幾個問題。

1.勞動雇傭關系是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為,薪酬是企業(yè)使用人力資源所支付的報酬。所以,薪酬制度建立、發(fā)展和完善不能拋棄員工而由企業(yè)自為。之所以要著重指出這一點,是因為人口眾多是我們的基本國情,當前人力資源供求關系嚴重失衡,國民整體特別是勞工階層的整體素質(zhì)較低,法律意識和權利維護意識較弱,權力受侵害的事情屢屢發(fā)生。

2.要注意杜絕企業(yè)管理者借薪酬制度改革之名而為的自定薪酬行為。郎咸平教授曾經(jīng)指出,中國是個缺乏信托責任的國家,“保姆”侵占“主人”財產(chǎn)的現(xiàn)象比比皆是。很多企業(yè)管理者,自己為自己制定高額薪酬,或大肆職務消費,嚴重損害了企業(yè)產(chǎn)權所有者的權益。

3.要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度,就會失去其穩(wěn)定性,企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據(jù)可依的局面,薪酬管理行為不能準確的評價員工業(yè)績;員工也不能對個人的收入作合理的預期。

最后要說明的是,企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善不是一勞永逸的。形勢在變化,要不斷的進行制度創(chuàng)新。薪酬福利制度的變革,要體現(xiàn)企業(yè)、員工和社會三方利益。薪酬福利制度的發(fā)展和完善,要采取專業(yè)方法和科學態(tài)度。聘任專業(yè)機構對企業(yè)薪酬制度進行診治和聘請專業(yè)人員負責企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設,是薪酬福利管理的新方向,也是唯一正確的方向。