篇一 國有企業(yè)人事管理調研報告2000字
國有企業(yè)人事管理調研報告
一、定義
所謂人力資源管理,是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。一般來說,良好的人力資源管理,有助于為組織達到既定的目標,協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃,有效地運用人員的能力與技術專才,促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能,滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感,協(xié)助企業(yè)負責人做出正確決策。
二、我國國有企業(yè)人力資源管理的現狀:
現階段,由于我國市場經濟體制剛初步確立,所以國有企業(yè)的人力資源管理體制還十分的不完善,隨著我國加入wto后,企業(yè)面臨的國內和國際競爭更加激烈,在這種雙重壓力下,使得我國國有企業(yè)在人力管理方面存在的很多問題暴露無遺:
1.計劃體制影響下,全國人事管理分割,制造人為的勞動力流動障礙
我國的人事管理由各級的人事部、勞動部、組織部來進行,三個部門管理的范圍各有側重,組織部門管干部,人事部門管一般國家工作人員,勞動部門管普通勞動者,各個部門為了各自的部門利益,對各自管理范圍內人員的轉出設置各種限制,這就造成了全國范圍內的人事管理的部門分割。
由于三個部門的管理范圍不是絕對界限分明,再加上隨著市場經濟改革的深入,人員的流動更頻繁,這種人為的障礙,必然會增大企業(yè)的人力成本。
2.我國很多國有企業(yè)人才觀念和人力管理觀念落后,高級人才流失嚴重
由于我國企業(yè)的發(fā)展長期受到資金瓶頸的制約,我國絕大多數企業(yè)還處在以物為中心的發(fā)展階段,領導層并沒有重視人力資源管理的作用所在,企業(yè)人事管理的作用得不到充分發(fā)揮,員工的積極性和創(chuàng)造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才,隨著外資的大量進入,跨國公司優(yōu)厚的待遇和企業(yè)環(huán)境吸引了很多高級知識分子,造成國有企業(yè)的人才流失。
3.政府與國有企業(yè)的權責不清,導致國有企業(yè)的人事管理權力不到位
企業(yè)與政府之間,一直都存在著很緊密的關系,國企改革的一個重點就在于,處理好企業(yè)與政府的關系問題,然而,雖然經過了20年的改革探索,但政府與企業(yè)的關系還是沒有理清楚。國有企業(yè)雖然有制定企業(yè)內部人事管理政策的權力,但由于受國家人事管理政策的制約,人事政策的回旋余地很小,用人權得不到保障,政府有意無意的在不斷干預著企業(yè),致使國有企業(yè)在勞動力市場上逐漸喪失吸引力,國有企業(yè)人才大量外流。
4.人力資源使用不合理
當前的國有企業(yè)中,存在著“高消費”和“低消費”的現象?!案呦M”是指企業(yè)用人的標準超過工作分析的要求,例如招碩士生去做高中生就能干的工作,原因是企業(yè)以招聘高學歷人才為榮或為了達到上級設定的人才比例結構,而不考慮企業(yè)的實際用人需求?!暗拖M”是指企業(yè)用人達不到工作崗位的要求,原因是有的企業(yè)一味追求低成本,或有的企業(yè)搞裙帶關系,不以能力為標準,任人為親?!案呦M”浪費人才,增加了成本,而且經常會有較高的離職率,“低消費”會影響企業(yè)的競爭力,限制企業(yè)的發(fā)展。
三、對策建議
首先,國有企業(yè)應該確立“以人為本”的經營管理理念。人力資源管理是企業(yè)管理的關鍵,任何一個企業(yè)的經濟活動,都取決于人、財、物、信息等,其中,人是第一要素,其他要素均受制于人,都由人操縱,只有通過人的運用才能創(chuàng)造價值,產生利潤。所以,人力資源是企業(yè)之本,人力資源管理是企業(yè)管理的核心,是企業(yè)諸項管理中的關鍵。科學的人力資源管理可以正確地處理分工與協(xié)作關系,調動人的積極性,創(chuàng)造良好的組織氣氛,從而發(fā)揮群體的力量。
其次,要引人競爭機制和風險機制。在國有企業(yè)存在大量冗員、機構臃腫、效率不高的情況下,引人競爭機制和風險機制就顯得尤為重要。所謂競爭機制,就是指企業(yè)內部的人力資源優(yōu)化組合是通過競爭來完成和實現的,它包括了競爭上崗、競爭換崗、競爭培訓這樣一個廣泛的范疇,這是一種業(yè)績的競爭,但更是一種能力的競爭;而風險機制包括上崗風險、換崗風險、培訓風險、短期風險和長期風險等等。
另外,要建立科學的人力發(fā)和員工工作績效考核評價體系,構建多元化薪酬分配機制,對員工進行有效激勵。在員工工作績效考核評價方面,探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法,把員工的績效考評與獎懲結合起來,真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓,有效激勵員工提高工作效率。并要構建多元化薪酬分配體系,在薪酬分配上要向對企業(yè)發(fā)展起到關鍵作用的經營管理者、專業(yè)技術人員和科技人才傾斜,將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制,以建立有效的分配激勵機制。
最后,應建立科學有效的人力資源配置機制,實現人力資源資本價值的最大化。企業(yè)在選人,用人等人力資源配置方面應打破人員身份、地域界限實現人力資源市場化配里,特別是對企業(yè)發(fā)展急需的高級經營管理人才和高級技術人才,應不拘一格大膽引進,同時采取合適的方式對企業(yè)內部人資源進行優(yōu)化配置。同時還要協(xié)調好與政府之間的關系,讓政府給予企業(yè)最大化的人才任用權,使企業(yè)自主的實現人力資源優(yōu)化配置。
篇二 國有企業(yè)人事管理調查報告2000字
一、定義
所謂人力資源管理,是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。一般來說,良好的人力資源管理,有助于為組織達到既定的目標,協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃,有效地運用人員的能力與技術專才,促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能,滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感,協(xié)助企業(yè)負責人做出正確決策。
二、我國國有企業(yè)人力資源管理的現狀
現階段,由于我國市場經濟體制剛初步確立,所以國有企業(yè)的人力資源管理體制還十分的不完善,隨著我國加入wto后,企業(yè)面臨的國內和國際競爭更加激烈,在這種雙重壓力下,使得我國國有企業(yè)在人力管理方面存在的很多問題暴露無遺:
1、計劃體制影響下,全國人事管理分割,制造人為的勞動力流動障礙
我國的人事管理由各級的人事部、勞動部、組織部來進行,三個部門管理的范圍各有側重,組織部門管干部,人事部門管一般國家工作人員,勞動部門管普通勞動者,各個部門為了各自的部門利益,對各自管理范圍內人員的轉出設置各種限制,這就造成了全國范圍內的人事管理的部門分割。
由于三個部門的管理范圍不是絕對界限分明,再加上隨著市場經濟改革的深入,人員的流動更頻繁,這種人為的障礙,必然會增大企業(yè)的人力成本。
2、我國很多國有企業(yè)人才觀念和人力管理觀念落后,高級人才流失嚴重
由于我國企業(yè)的發(fā)展長期受到資金瓶頸的制約,我國絕大多數企業(yè)還處在以物為中心的發(fā)展階段,領導層并沒有重視人力資源管理的作用所在,企業(yè)人事管理的作用得不到充分發(fā)揮,員工的積極性和創(chuàng)造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才,隨著外資的大量進入,跨國公司優(yōu)厚的待遇和企業(yè)環(huán)境吸引了很多高級知識分子,造成國有企業(yè)的人才流失。
3、政府與國有企業(yè)的權責不清,導致國有企業(yè)的人事管理權力不到位
企業(yè)與政府之間,一直都存在著很緊密的關系,國企改革的一個重點就在于,處理好企業(yè)與政府的關系問題,然而,雖然經過了20年的改革探索,但政府與企業(yè)的關系還是沒有理清楚。國有企業(yè)雖然有制定企業(yè)內部人事管理政策的權力,但由于受國家人事管理政策的制約,人事政策的回旋余地很小,用人權得不到保障,政府有意無意的在不斷干預著企業(yè),致使國有企業(yè)在勞動力市場上逐漸喪失吸引力,國有企業(yè)人才大量外流。
4、人力資源使用不合理
當前的國有企業(yè)中,存在著高消費和低消費的現象。高消費是指企業(yè)用人的標準超過工作分析的要求,例如招碩士生去做高中生就能干的工作,原因是企業(yè)以招聘高學歷人才為榮或為了達到上級設定的人才比例結構,而不考慮企業(yè)的實際用人需求。低消費是指企業(yè)用人達不到工作崗位的要求,原因是有的企業(yè)一味追求低成本,或有的企業(yè)搞裙帶關系,不以能力為標準,任人為親。高消費浪費人才,增加了成本,而且經常會有較高的離職率,低消費會影響企業(yè)的競爭力,限制企業(yè)的發(fā)展。
三、對策建議
首先,國有企業(yè)應該確立以人為本的經營管理理念。人力資源管理是企業(yè)管理的關鍵,任何一個企業(yè)的經濟活動,都取決于人、財、物、信息等,其中,人是第一要素,其他要素均受制于人,都由人操縱,只有通過人的運用才能創(chuàng)造價值,產生利潤。所以,人力資源是企業(yè)之本,人力資源管理是企業(yè)管理的核心,是企業(yè)諸項管理中的關鍵??茖W的人力資源管理可以正確地處理分工與協(xié)作關系,調動人的積極性,創(chuàng)造良好的組織氣氛,從而發(fā)揮群體的力量。
其次,要引人競爭機制和風險機制。在國有企業(yè)存在大量冗員、機構臃腫、效率不高的情況下,引人競爭機制和風險機制就顯得尤為重要。所謂競爭機制,就是指企業(yè)內部的人力資源優(yōu)化組合是通過競爭來完成和實現的,它包括了競爭上崗、競爭換崗、競爭培訓這樣一個廣泛的范疇,這是一種業(yè)績的競爭,但更是一種能力的競爭;而風險機制包括上崗風險、換崗風險、培訓風險、短期風險和長期風險等等。
另外,要建立科學的人力發(fā)和員工工作績效考核評價體系,構建多元化薪酬分配機制,對員工進行有效激勵。在員工工作績效考核評價方面,探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法,把員工的績效考評與獎懲結合起來,真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓,有效激勵員工提高工作效率。并要構建多元化薪酬分配體系,在薪酬分配上要向對企業(yè)發(fā)展起到關鍵作用的經營管理者、專業(yè)技術人員和科技人才傾斜,將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制,以建立有效的分配激勵機制。
最后,應建立科學有效的人力資源配置機制,實現人力資源資本價值的最大化。企業(yè)在選人,用人等人力資源配置方面應打破人員身份、地域界限實現人力資源市場化配里,特別是對企業(yè)發(fā)展急需的高級經營管理人才和高級技術人才,應不拘一格大膽引進,同時采取合適的方式對企業(yè)內部人資源進行優(yōu)化配置。同時還要協(xié)調好與政府之間的關系,讓政府給予企業(yè)最大化的人才任用權,使企業(yè)自主的實現人力資源優(yōu)化配置。
篇三 國有企業(yè)人事管理現狀調研報告2850字
國有企業(yè)人事管理現狀調研報告
一、當前固有企業(yè)人力資源管理的難點
(一)人力資源管理體制上的難點:從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉變。
改革開放后,西方人力資源管理的思想進人中國,并逐步被許多國有企業(yè)接受。雖然這些國有企業(yè)已將單獨的人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門,但是管理體制還沒有徹底轉變,實質上仍是行政管理體制,而不是經營體制。
在這種深層次因素的影響和作用下,導致了兩方面的結果,具體表現在:
1、用人制度僵化、缺乏競爭機制。
現行國有企業(yè)用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制即以勞動合同形式把企業(yè)和個人之間的關系明確下來,并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化的推進,這種制度表現出的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后,只要沒有違反廠紀廠規(guī),都會按時享受相應待遇,穩(wěn)坐“鐵交椅”。同時人員配置機制不規(guī)范,因人設崗現象嚴重,因事配人還不能徹底落實,工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費并存人才閑置與用人不當并存。
2、分配制度缺乏新的突破,動力機制與約束機制沒有完善。
分配制度還沒有真正成為經營管理的推動力,生產經營效益與分配水平沒有取得良好的相互作用效果,分配制度創(chuàng)新難度大,分配制度改革滯后于經營內外環(huán)境變化。
經營者職位消費缺乏定量控制,存在灰色收入、隱性收入問題;采購、銷售人員分配行為透明度低,還不能從體制上消除吃回扣現象。職工工資結構不盡合理,職工收入沒有完全貨幣化,福利性待遇沒有全部轉成經營性待遇。
(二)人力資源管理上的難點:人力資源部如何成為經營戰(zhàn)略上的合作伙伴。
1、人力資源管理部在經營戰(zhàn)略實施中起到舉足輕重的地位,應納入經營決策層,但現實中卻普遍充當執(zhí)行、參謀的角色。只是著眼于當前的業(yè)務管理,僅是在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用,如補充人員、平時發(fā)放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等,沒有上升到企業(yè)經營戰(zhàn)略上的全局
考慮。
2、缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。
經營戰(zhàn)略中比較重視產品開發(fā)、質量保證、成本降低、市場占有等方面,但忽視人力資源方面的內容,如人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓、員工發(fā)展等。
3、人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。
員工的個人價值體現在人力資源管理體系之中,而企業(yè)價值、經營理念則體現在企業(yè)文化,這兩者如何相融合,共同形成企業(yè)發(fā)展的合力、推動力,當前是一個薄弱環(huán)節(jié)。因為人力資源管理體系中的各部分(如績效評估、人員提拔、薪酬等)與個人價值更相關,只有當個人價值轉化為企業(yè)價值,人力資源管理才能與企業(yè)文化形成合力發(fā)揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用,共同實現經營戰(zhàn)略目標。
(三)人力資源管理策略上的難點:缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。
習慣沿用傳統(tǒng)的、經驗判斷為主體的績效評估手段,評估因素單一,理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實施時間不長,缺乏可借鑒的經驗;在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展方面體現不足,員工大多是被動地參與;評估結果與薪酬、晉升的掛勾不直接,還有很多人為因素起作用。
(四)人力資源重新組織與結構調整上的難點:j成員增效與機構人員重組優(yōu)化。
這兩項工作觸及利益格局的調整,涉及面廣、政策性強,其艱巨性、復雜性、敏感性寸分突出。
(五)人力資源信息化管理手段上的難點:面臨網絡信息化的挑戰(zhàn)與國有企業(yè)信息化水平的制約。
二、解決以上國有企業(yè)人力資源管理面臨的實際難題,必須從深層次的管理體制、人力資源部門職能轉變、績效評估體系、人力資源重組優(yōu)化、人力資源的信息化管理等方面尋找相應的對策。
(一)建立與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制。
制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素。不少國有企業(yè)已建立了現代企業(yè)制度,但人力資源管理的方式仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事模式,要建立與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制,要做大量的實際工作,主要包括用人制度、分配制度兩大方面,重點解決“管理人員能上能下,員工收入能多能少人員能進能出”的問題。
1、徹底廢除過去套用國家行政身份的有關制度,建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。
2、建立動態(tài)的用人制度。一是對生產工人實行“三崗制”,干得好的可以成為優(yōu)秀工人,干得不好可能轉為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估,實行末位淘汰制。三是對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度,保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。
3、健全“以人為本”的薪酬激勵制度,建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。
一、對高層經營管理人員實行年薪制,根據職責、風險、經營業(yè)績大小確定薪酬水平,合理拉開與一般員工的薪酬差距。二、對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度,薪酬標準與市場價位接軌,避免人才外流。三、對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度,做到以崗定薪,崗變薪變。四、實行資本、技術要素參與分配,探索管理者期股、員工持股、技術人股的新辦法,以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術骨干。
(二)強化人力資源管理部門在經營戰(zhàn)略上的職能作用從戰(zhàn)略高度上進行角色定位。
1、把人力資源管理部門提升到經營戰(zhàn)略的決策部門,而不僅僅是執(zhí)行部門。高層管理者應當在職能范圍適當授權、放權。
2、加大人力資源投資,注重培育“學習型組織”。以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入,健全職教育培訓組織,完善“培養(yǎng)、使用、待遇體化”的新機制,加強員工的繼續(xù)教育終身教育。
3、重建人力資源管理人員自身的識體系。必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識,必須熟悉國家有關法律法規(guī),了解企業(yè)經營的內外環(huán)境及本企業(yè)生產流程、發(fā)展方向,掌握全體員工的個人基本信息。
(三)建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系。
1、先進行全面的工作分析、職位分析,在此基礎上制訂績效評估標準,評估的因素要比較全面、合理。
2、人員分類考評。除制訂通用的考核標準外,還應根據人員的崗位、職責的不同,分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則,可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結合的辦法。
3、指標定量化,并以實際工作結果為依據,既評定工作的數量,又評定工作的質量。既考評個人業(yè)績,又重視考評團隊業(yè)績,使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致。既注重絕對標準,又注重相對標準。
4、建立反饋制度,減少評估誤差,并根據實際條件的變化而提出評估方案的改進,以保持其有效性。
(四)建立和應用cims系統(tǒng),提升人力資源管理信息化整體水平。
總之,國有企業(yè)人力資源管理存在的難題并非偶然形成,也不是短時間內就能徹底解決,既要國家宏觀政策的引導和支持,更需要企業(yè)實施科學有效的內部變革,建立科學的管理體制和有效的激勵機制、充分調動管理者和普通員工的積極性,進行管理創(chuàng)新,使人力資源真正成為國有企業(yè)的第一資源。