連鎖店督導工作計劃 第1篇
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公司由于市場運作資金勢力的限制，沒有能力進行廣告投放，而單靠終端代表進行藥店終端工作又難見成效，如何進入和開展otc市場的工作，成為企業(yè)戰(zhàn)略考慮的頭等大事。企業(yè)為了降低風險，首先采用的是用招商的模式進行otc市場的開發(fā)，并配置少量的區(qū)域業(yè)務人員配合商開展區(qū)域的市場開拓和運作。但是由于企業(yè)otc運作思路的不明確，資金投放趨于保守或沒有能力，otc市場運作前期各項工作進展不太順利。如果不及時調整公司戰(zhàn)略思路，稍不留意，前期還會面臨投入費用持續(xù)增高，而回款金額又無法保障的尷尬局面。為了在目前狀況下能夠比較有把握地開拓市場，營銷模式必須出奇招，根據(jù)目前市場狀況并結合公司發(fā)展階段的現(xiàn)實狀況，勇于創(chuàng)新和開拓，運用低成本戰(zhàn)略進行市場的穩(wěn)步拓展和開發(fā)。
面對otc市場的招商工作，我們所面對的商必然會關注以下幾點：
1、企業(yè)對產(chǎn)品市場運作思路和能力；
2、企業(yè)對產(chǎn)品otc市場廣告媒體投放計劃和地面終端工作的配合情況，簡單說就是企業(yè)拓展市場推廣的綜合實力；
3、產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力，包括產(chǎn)品的品牌、包裝、價格、療效等，即產(chǎn)品的市場潛力和發(fā)展空間；
4、商資金投入所帶來的贏利水平，即商的投入/產(chǎn)出計劃。
目前按照傳統(tǒng)的otc運作模式，我們以上幾點幾乎沒有多大的優(yōu)勢，商招商勢必導致效果欠佳的局面。我們想打開市場局面，出奇招、變模式、殺出一條血路，才能進入市場消化的良性循環(huán)。
目前，otc市場終端藥店的連鎖化正向著各地區(qū)主流連鎖逐步形成，連鎖藥店專業(yè)化、集中化、銷售額逐步增大的趨勢發(fā)展。連鎖藥店在經(jīng)營過程中的品類管理中有一類主推品種的進入為我們產(chǎn)品的發(fā)展提供了機會，如果我們各地與區(qū)域中各主流連鎖藥店進行資源合作，讓產(chǎn)品進入連鎖藥店的主推品種目錄，通過藥店門店店員在連鎖公司同意指揮和行政命令下進行消費者教育和推薦，產(chǎn)品就可以順利進入低成本運作之中，我們需要投入的只有產(chǎn)品貨物的部分賒銷，產(chǎn)品市場推廣的主要職能由連鎖藥店的門店店員資源來完成，我們做好銷售服務工作，如產(chǎn)品知識培訓，產(chǎn)品終端攔截同類產(chǎn)品技巧、產(chǎn)品終端店員推薦技巧等，通過連鎖藥店的資源延伸我們營銷觸角。
接下來的問題是我們如何能夠讓各地區(qū)的主流連鎖心甘情愿的為我們推廣產(chǎn)品，雖然目前該產(chǎn)品有一定的處方市場帶動，為我們和連鎖公司的合作提供了一個很好的合作基礎。但連鎖藥店依然很關心的關鍵一點就是“利潤”，目前，連鎖藥店主推品種中的高毛利產(chǎn)品的利潤水平要求一般在60%左右，運作比較好的連鎖藥店如果高毛利產(chǎn)品平均保持75％的利潤就非常滿意了，該產(chǎn)品按此水平給連鎖藥店供貨，企業(yè)還是有一定的利潤，而這些利潤無法支撐產(chǎn)品市場全方位地投放和市場支持，僅僅夠能夠再拿出一定資金進行連鎖藥店的銷售服務工作。按照此思路和產(chǎn)品政策與區(qū)域主流連鎖進行談判，發(fā)現(xiàn)許多連鎖藥店都能夠同意讓我們的產(chǎn)品成為他們的主推產(chǎn)品，但提出產(chǎn)品毛利率是可以，但如何把它賣好即要有銷售量是企業(yè)和連鎖藥店雙方共同所期望的。如果企業(yè)因為產(chǎn)品供貨價格低而利潤低為理由，市場上沒有營銷團隊對產(chǎn)品進行必要的銷售服務，單靠連鎖藥店的門店資源和力量很難將你的產(chǎn)品賣好，即便是連鎖藥店各門店非常愿意銷售你的產(chǎn)品，也因產(chǎn)品特點的掌握不準確而無法正確發(fā)力而導致銷售受阻，銷售量很難快速提升。
目前連鎖藥店對主推產(chǎn)品的要求不僅需要利潤更需要產(chǎn)品在門店店員推薦等資源投入后能夠有合理的銷售量，店員想賣好主推產(chǎn)品還必須得到企業(yè)的支持，如及時培訓店員如何去科學、合理地推薦你的產(chǎn)品的經(jīng)營技巧等手段。因此，單純靠降價來換取連鎖藥店的主推支持是不夠的，我們的方式是如何低成本運作？既要連鎖藥店支持我們的產(chǎn)品，利用門店店員等資源進行產(chǎn)品的市場推廣有能夠有利潤養(yǎng)活我們銷售服務的營銷人員？
建議：和連鎖藥店進行資源互換活動（目前已經(jīng)有很多otc企業(yè)開始這樣開展07年的營銷工作，如德國先靈、山西亞寶、山東福瑞達等等otc企業(yè)），形式為幫助連鎖藥店進行門店盈利模式及方法和店長、店員等門店人員經(jīng)營技巧的系列培訓，其中加入產(chǎn)品的專業(yè)知識教育和市場銷售技巧的方式、方法的培訓，讓連鎖藥店人員能夠牢牢掌握和靈活運用在產(chǎn)品的科學、合理地推薦技巧上。
該產(chǎn)品在臨床上的銷售對otc市場也是一個很好的廣告宣傳作用，目前產(chǎn)品的發(fā)展階段前期不贊成就進行大眾媒體的投放，這樣不僅市場風險度太大，而且企業(yè)目前也沒有承受風險的能力。我們建議先以連鎖藥店的戰(zhàn)略合作為市場的切入點，通過與連鎖藥店的資源進行整體戰(zhàn)略合作，雙方進行資源互換，我們用我們管理、市場部等企業(yè)擁有的專業(yè)知識水平來加強對連鎖藥店的經(jīng)營管理的支持，來換取連鎖藥店對我們產(chǎn)品的推廣支持。方法是可行的。這種模式要求的資金投入量小，而銷售回報有保障。經(jīng)過一定市場積累后，在銷售上量較好的區(qū)域開始將產(chǎn)品轉移到渠道商的整體，利用渠道商的資金支持（這個時候就非常容易獲得商大量資金的投入支持），再考慮媒體廣告的配合和宣傳面的進一步擴大，使企業(yè)產(chǎn)品的銷售迅速攀升。
按照這樣一個市場操作模式，如何進行現(xiàn)階段的營銷準備和實施工作，明細如下：
一、強化公司市場部中otc部分的功能，他們將肩負許多連鎖藥店經(jīng)營管理過程中我們給予他們的專業(yè)支持。如產(chǎn)品的推薦專業(yè)知識手冊，婦科產(chǎn)品柜組店員培訓資料，例如，零售藥店中常見婦科疾病店員如何診斷治療？10種常見婦科疾病藥店藥品推薦技巧。藥店店員組合推薦藥品技巧等等。同時配置素質和專業(yè)知識強的產(chǎn)品經(jīng)理，能夠承擔與連鎖藥店進行談判和協(xié)組連鎖藥店進行店長和店員培訓的專業(yè)人員，為區(qū)域銷售服務人員提供藥店所需的專業(yè)管理經(jīng)營的技術支持。
二、區(qū)域銷售人員轉型為銷售服務人員，對連鎖藥店的需求和連鎖藥店推廣我們產(chǎn)品所做的承諾進行市場信息的收集和反饋，并督促連鎖藥店完成推廣我們產(chǎn)品所應該提供和配合的資源投放情況。
三、相關市場支持的產(chǎn)品物料體系：主要目的是為連鎖藥店提供強力的產(chǎn)品宣傳和推廣工具的支持。
（一）、產(chǎn)品市場運作手冊
1、企業(yè)綜合實力展現(xiàn)
通過企業(yè)綜合實力的展現(xiàn)，給連鎖企業(yè)建立起對企業(yè)實力、企業(yè)運營狀況等方面的良好印象。解決連鎖企業(yè)對于企業(yè)信任度的障礙。
2、產(chǎn)品市場空間闡述
通過對產(chǎn)品類別市場分析，明確該類別產(chǎn)品的市場空間、產(chǎn)品的競爭態(tài)勢、營銷模式，對連鎖藥店提出明確的贏利空間暗示。使連鎖藥店對產(chǎn)品的市場充滿信心。
3、產(chǎn)品運作思路描述
清晰地描述企業(yè)對于產(chǎn)品的市場運作思路、區(qū)域市場布局、銷售政策等，規(guī)劃產(chǎn)品市場成長軌跡，使連鎖藥店對產(chǎn)品的市場成長充滿信心。
4、連鎖藥店門店盈利水平提升的操作指導
結合企業(yè)產(chǎn)品的市場特點就門店盈利模式和技巧提出相應的指導手冊，包括企業(yè)產(chǎn)品及婦科產(chǎn)品門店銷售的諸多問題的專業(yè)解答和指導。并結合產(chǎn)品指出該品種的市場操作要點及工作解決方案，使連鎖藥店感受到企業(yè)長線運作該品種的姿態(tài)，并使連鎖藥店清晰地認識到企業(yè)與經(jīng)銷商共同成長的經(jīng)營理念。
（二）、產(chǎn)品市場推廣手冊
1、市場推廣策略闡述
通過對市場推廣策略的闡述，使連鎖藥店清晰地認識到該產(chǎn)品在市場競爭中的定位及產(chǎn)品企劃方向，對產(chǎn)品的銷售建立起信心。
2、市場推廣計劃
通過對產(chǎn)品的市場推廣計劃、媒體廣告計劃、終端推廣計劃等方面的闡釋，使連鎖藥店了解企業(yè)對市場運作的具體手法與運作計劃。了解企業(yè)對該品種的市場投入預算及具體投入計劃，以便于激勵連鎖藥店投入更多的門店資源銷售和推廣我們的產(chǎn)品。
3、市場推廣工具展示
展示企業(yè)產(chǎn)品廣告片、平面廣告、終端物料、贈品系統(tǒng)等設計樣稿。使連鎖藥店對廣告及推廣效率產(chǎn)生信心，建立起企業(yè)在市場運作能力方面的專業(yè)形象。使連鎖藥店對企業(yè)推廣計劃、推廣手段產(chǎn)生認同，建立起彼此間產(chǎn)品運作的信心與獲利期望。
連鎖店督導工作計劃 第2篇
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第二條本辦法所稱農(nóng)資連鎖示范店專項扶持資金（以下簡稱扶持資金），是指市財政預算安排，用于扶持農(nóng)資連鎖示范店建設的專項資金。
第三條扶持資金的使用必須用于基礎條件好、農(nóng)資商品經(jīng)營輻射較強的農(nóng)資連鎖店，經(jīng)過改造建設符合市供銷社規(guī)定統(tǒng)一標準的農(nóng)資連鎖示范店予以優(yōu)先扶持。
第四條農(nóng)資連鎖示范店入選條件:
(一)地處中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)，對周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一定輻射力，營業(yè)面積100平方米以上，農(nóng)資商品經(jīng)營量在該鄉(xiāng)鎮(zhèn)占主導地位。
(二)依據(jù)有關規(guī)定已在所在地工商或民政部門登記注冊的供銷社所轄的農(nóng)資連鎖店。
(三)具備規(guī)范的財務管理制度。
(四)自愿服從統(tǒng)一政策管理，包括采購、價格、報表等。
(五)自覺提供科技培訓、測土施肥等利民服務項目。
第五條農(nóng)資連鎖示范店改造建設項目,主要包括：房屋改造、門臉裝修、經(jīng)營面積擴大、室內裝修、柜臺、貨架購量、配備測土施肥儀、電視機和放碟機、對農(nóng)民進行科技培訓等。
第六條嚴格項目資金申報、審定和下達程序。
（一）各區(qū)市縣供銷社對符合條件的項目做好組織申報工作，申報材料包括以下內容：
1、項目名稱：屬性、承擔單位、內部章程和工商或民政部門登記注冊等基本情況。
2、項目概要：包括立項的背景、市場需求、資源、交通條件等。
3、項目實施方案：包括實施地點和范圍、實施內容、實施步驟、實現(xiàn)目標等。
4、項目效益分析：主要包括項目社會經(jīng)濟效益（直接經(jīng)濟效益、供應總量、輻射范圍）
5、項目預算：包括項目總投資額、項目單位投入和其他資金投入情況等。
（二）市供銷社對各區(qū)市縣供銷社上報項目情況進行審核匯總后，向市財政局提交財政資金扶持項目計劃。
（三）市財政局會同市供銷社，依據(jù)扶持項目計劃對項目資金投入等情況進行核查后，確定具體扶持資金額度，并按規(guī)定程序下?lián)苜Y金。
第七條加強對項目扶持資金的管理和監(jiān)督。
(一)市供銷社應當強化各區(qū)市縣供銷社對本地區(qū)扶持項目和資金的管理監(jiān)督職責。項目資金下?lián)芮?，市供銷社與各區(qū)市縣供銷社要簽訂專項資金管理使用責任書，明確資金用途、專款專用、不得挪用。
(二)項目單位應規(guī)范財務核算，設定明細賬，專賬管理、專款專用。
(三)各區(qū)市縣供銷社要加強對專項扶持資金的使用、監(jiān)督和管理，做好項目跟蹤檢查，有針對性地進行分類指導，切實加強對專項扶持資金使用的監(jiān)管。
第八條市財政局、市供銷社將加大對扶持資金的檢查力度，確保資金的合理規(guī)范使用，充分發(fā)揮財政資金的使用效能。
第九條對違反本辦法，擅自將扶持資金挪作他用或沒有達到標準要求的，將取消項目所在區(qū)市縣下一年度申報扶持資金的資格。
連鎖店督導工作計劃 第3篇
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營運總監(jiān)需要具備較強的全局統(tǒng)籌和把控能力，數(shù)據(jù)分析能力，能夠根據(jù)運營數(shù)據(jù)及時優(yōu)化各項工作;以下是小編精心收集整理的營運總監(jiān)工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
營運總監(jiān)工作職責11、制定公司發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略、規(guī)章制度
2、協(xié)助開展公司經(jīng)營管理與重大決策
3、領導公司的運營中心開展各項工作
4、主持公司運營中心的日常經(jīng)營管理，協(xié)調運營中心內部具體事務
營運總監(jiān)工作職責21、負責商學院項目設計及實施安排，確保項目執(zhí)行與落地，包括：專業(yè)提升、人才孵化、專項咨詢、品類營銷及線上平臺等;
2、針對連鎖藥房制定培訓體系，打造培訓咨詢、服務平臺項目工作體系;
3、做好圍繞連鎖藥房服務、項目客戶銷售提升、業(yè)務指導方面進行方案策劃、并制定效果評估與考核方案;
4、負責產(chǎn)品推廣、項目執(zhí)行、各項工作體系建立與優(yōu)化等市場部日常管理工作;
營運總監(jiān)工作職責31.全年銷售目標分解下發(fā);
2.終端營運手冊制定統(tǒng)籌;
3.終端全年營銷活動計劃統(tǒng)籌;
4.終端人才培養(yǎng)項目統(tǒng)籌;
5.全年線下推廣計劃;
6.部門預算制定與跟進。
營運總監(jiān)工作職責41、負責根據(jù)公司的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，制定營運部門年度、季度、月度銷售、利潤目標計劃，并落實執(zhí)行，保證銷售業(yè)績及發(fā)展規(guī)劃的最終達成;
2、負責建設和發(fā)展運營團隊，制定有效的激勵機制，組織開展員工隊伍培訓、考核評價及人才梯隊建設工作，滿足公司業(yè)務拓展需要;
3、負責營運門店所在市場工作計劃的制定、部署及監(jiān)督實施,提升品牌在所轄區(qū)域的知名度和認同度等;
4、負責公司營運體系建設和標準化經(jīng)營的建立及管理;
5、負責營運部門各項財務費用的管理和控制;
6、負責組織收集銷售數(shù)據(jù)、相關行業(yè)政策、競爭對手信息、客戶信息等，分析市場發(fā)展趨勢并提出銷售策略調整建議;
7、負責協(xié)調處理門店所在區(qū)域外部公共關系，以及負責處理公司重大突發(fā)事件，能準確判斷各種經(jīng)營風險并進行規(guī)避;
8、配合總經(jīng)理完成其他營運管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作。
營運總監(jiān)工作職責51、負責統(tǒng)籌擬定或優(yōu)化經(jīng)營管理制度、工作流程及標準，明晰各崗位分工;
2、分析和預測銷售市場、把握市場趨勢，為決策提供準確的相關信息，定期進行市場預測及情報分析，給出報告意見，為公司決策提供依據(jù);
3、負責制定公司連鎖門店品牌的全套推廣方案，完成品牌的日常運營維護與市場宣傳，提高產(chǎn)品的品牌形象;
4、負責公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營運統(tǒng)籌管理工作，全面管理分店的經(jīng)營和作出重大事項的主要決策;
5、負責制定公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營運業(yè)績總目標，督促監(jiān)管各分區(qū)完成業(yè)績目標;
6、制定并監(jiān)督公司督導落實執(zhí)行各階段工作計劃，統(tǒng)籌擬定運營各崗位的考核指標;
7、組織整體和分區(qū)的營銷活動，對活動效果進行評估，持續(xù)改進營銷的手段和辦法;
8、根據(jù)對各分區(qū)運營數(shù)據(jù)的跟蹤，定期召開工作協(xié)調會議及營運分析會議，統(tǒng)計、分析、解決門店各類問題，及時調整運營策略，提高門店運營能力;
營運總監(jiān)工作職責61、確定品牌中長期的銷售目標，并建立健全運營管理體系，優(yōu)化制度流程及標準;
2、制定市場零售渠道及運營標準、政策;
3、團隊組建;
4、具有敏銳的市場洞察力，對運營問題具有較強的預見性、判斷力、分析力;
5、具備良好的溝通合作技巧及豐富的團隊建設經(jīng)驗。
營運總監(jiān)工作職責71、統(tǒng)籌公司項目根據(jù)戰(zhàn)略方向制定線上各渠道運營策略，和制定年月季度銷售計劃，保障各平臺效果;
2、負責參與品牌產(chǎn)品結構優(yōu)化，新品提案，不斷完善品牌產(chǎn)品結構;
3、結合市場行情、行業(yè)數(shù)據(jù)，對競爭對手的產(chǎn)品策略、營銷及推廣策略等進行分析研究，提岀應對措施并實施方案;
4、制定營銷流程制度，根據(jù)調查報告制定營銷預測、預算計劃，設計并實施促銷活動方案;
連鎖店督導工作計劃 第4篇
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在“決勝終端”的大旗下，“連鎖加盟”以其獨特的經(jīng)營理念、成功的模式推動了整個連鎖事業(yè)的發(fā)展，它也在珠寶首飾業(yè)得到了廣泛的應用。然而，經(jīng)過幾年的實踐后，國內多數(shù)珠寶連鎖商，如通靈珠寶（tesiro）、恒信集團（hiersun）、周大福等紛紛抑制甚至放棄特許加盟體系，轉而投向穩(wěn)健的發(fā)展模式―直營。為何特許加盟在餐飲、服裝等行業(yè)做得如火如荼，而在珠寶首飾界卻顯得有些無奈，讓人愛在心頭難開口呢？
珠寶連鎖加盟的現(xiàn)狀
1.品牌加盟連鎖時間較短
國內真正意義上的珠寶連鎖開始于1995年，至今只有10多年的歷史。國內有著強烈加盟意愿的珠寶公司大多是一些生產(chǎn)型企業(yè)，普遍基于品牌打造的考慮，所推行的加盟模式從嚴格意義上講只是簡單供貨式加盟。
2.品牌尚未建立，差異化缺失
提起國內珠寶連鎖市場上的品牌，只有周大福、謝瑞麟、戴夢得、卡地亞等這些香港和國外耳熟能詳?shù)钠放?。而北京菜百、老鳳祥、七彩云南、城隍珠寶等國內珠寶零售企業(yè)只是近年來才在連鎖領域初露頭角。然而，絕大多數(shù)珠寶連鎖企業(yè)的品牌內涵難以充分體現(xiàn)，各企業(yè)從門面選取到店堂陳列、從人員促銷到售后服務，運作模式趨同。在消費者眼里，各連鎖企業(yè)之間惟一不同的僅僅是價格的高低。差異化缺失使珠寶連鎖一直處于價格競爭的低層次運作上。
面對消費者越來越理性化、品牌化的趨勢以及外資品牌大軍的壓境，品牌化、差異化成為國內珠寶企業(yè)亟待解決的問題。
3.誠信危機
市場上打著“意大利珠寶、南非鉆石、法蘭西手鐲、比利時項鏈”等洋品牌和商標的金銀珠寶飾品，真實產(chǎn)地幾乎均散布在我國南方的一些沿海地區(qū)，商家取洋名后再精心裝飾鋪面，便成了舶來品蒙騙消費者。
此外，由于信息不對稱，使得珠寶價格透明度低，打折讓利混亂，導致消費者對珠寶的價格不信任。珠寶行業(yè)價格虛高的問題，早已引起業(yè)界的普遍關注，高達4倍以上的水分價格被轉移到消費者身上，這一點已經(jīng)成為珠寶行業(yè)公認的硬傷。
珠寶零售市場的混亂，已經(jīng)嚴重制約了行業(yè)的發(fā)展，長此以往容易使消費者對珠寶質地和價格缺乏信任，進而影響整個市場的健康發(fā)展。
4.缺乏有效的運營管理體系
當前，許多實施特許加盟的珠寶企業(yè)由于成立時間并不長，在產(chǎn)品、服務、店鋪環(huán)境的營造等方面都處于初級摸索階段，特別是連鎖經(jīng)營整體的運作、管理、市場營銷、品牌定位和打造等都還缺乏系統(tǒng)化的成熟經(jīng)驗。
其中比較規(guī)范的企業(yè)有直營店，有相對穩(wěn)定的進貨渠道和相對完善的加盟管理體系，有的甚至還有自己的加工廠，可供加盟商復制。而有的企業(yè)則直營店虧損累累，有的甚至連直營店都沒有，根本不具備珠寶賣場經(jīng)營管理的經(jīng)驗，就這樣他們扛著加盟的大旗，到處跑馬圈地。種種因素致使加盟商存活率低、獲利低，加盟商與品牌商之間各種問題不斷涌現(xiàn)。
要解決以上種種現(xiàn)狀，對于珠寶行業(yè)來說，面臨的挑戰(zhàn)是：如何結合商業(yè)連鎖的角度，進行連鎖加盟體系建設與完善？
連鎖專賣的商業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)是一種相當成功的模式，它能保持連鎖分部與連鎖企業(yè)總部的一致性，迅速實現(xiàn)連鎖單店的復制，從而實現(xiàn)品牌的擴張。
我們認為，經(jīng)營和管理連鎖品牌專賣店不僅要求有優(yōu)秀的產(chǎn)品質量，更要有嚴密的連鎖管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)主要包括三個部分：首先是專賣店運營管理的標準與規(guī)范，即連鎖專賣網(wǎng)絡運營體系，這是復制的基礎；其次是復制的方式與手段，也就是培訓體系；再次是復制結果與運營過程的管控，即督導體系建設。
1.構建連鎖專賣網(wǎng)絡運營體系
連鎖經(jīng)營不是一種業(yè)態(tài)，它是一種組織形式，其經(jīng)營管理必須實現(xiàn)四化（4s），即標準化、專業(yè)化、獨特化和簡單化。其網(wǎng)絡運營體系的構建就包括網(wǎng)絡組織梳理和運營管理標準的研究。
2.構建連鎖專賣網(wǎng)絡培訓體系
一個完整的培訓體系包括：連鎖專賣網(wǎng)絡培訓標桿的設定；連鎖專賣網(wǎng)絡培訓計劃的制訂；連鎖專賣培訓內容的規(guī)劃（包括訓練手冊、聲像資料等）；培訓方式的設計與規(guī)范；培訓的實施及規(guī)范操作；培訓過程的控制等。
連鎖網(wǎng)絡培訓體系是連鎖品牌專賣店有效復制擴張的關鍵環(huán)節(jié)。
連鎖經(jīng)營組織和運營管理標準建立以后通過連鎖專賣網(wǎng)絡培訓體系，使得各門店經(jīng)營、服務實現(xiàn)標準化和統(tǒng)一，從而方便連鎖品牌專賣店的拓展和加盟。培訓體系本質上是運營體系的轉換，也就是把營運體系的運營手冊轉化為培訓使用的訓練手冊，再進行輸出。所以該培訓內容應易于傳播，容易懂、易學、易操作。
3.構建連鎖專賣網(wǎng)絡督導體系
系統(tǒng)的連鎖督導機制是連鎖運營標準執(zhí)行、改善的有效監(jiān)督機制，可在營銷組織的基礎上，通過職能豐富來實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，讓傳統(tǒng)的營銷隊伍轉化為連鎖體系中的培訓與督導人員。督導的目的就是要發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時加以改善，這也是連鎖品牌專賣終端風格和服務得以持續(xù)提升的前提和基礎。
完善的督導體系包括：督導標準的科學設定，主要指督導內容以及執(zhí)行標準；督導方式的有效設置，如日常監(jiān)督、影子顧客等；督導工具的設計，如科學的督導表單工具等；以及督導改進循環(huán)體系設計等。這些都必須成為手冊化、制度化的工具體系，從而被有效實施。
連鎖店督導工作計劃 第5篇
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為進一步落實構建和諧社會，不斷鞏固和加強農(nóng)村基礎建設地位，促進經(jīng)濟社會全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展的重大決策。在新的形勢下，進一步鞏固和完善農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡和藥品供應網(wǎng)絡建設，為確保藥品“兩網(wǎng)”建設這一得民心、順民意的“民心”工程如期完成，促進新農(nóng)村建設，**縣食品藥品監(jiān)管局，在市局的指導下組織有關人員于20xx年9月深入全縣各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、村（屯）開展農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設。通過一年的工作開展**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作取得了一定的成績，“兩網(wǎng)”建設的開展，對促進**縣新農(nóng)村建設具有重要意義。
一、農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設開展情況
（一）精心組織，強化措施，穩(wěn)步推進，深入開展。
在開展農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作中，縣局始終不渝貫徹落實省、市局關于農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作部署，緊緊依靠縣政府的領導，下發(fā)了《關于印發(fā)<**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作方案>;的通知》，并由縣政府分管領導主持召開、相關單位參加的全縣推進農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作會議，分管領導親臨各鄉(xiāng)鎮(zhèn)具體指導落實，縣局根據(jù)《方案》要求，有步驟、有計劃的加以實施。
**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作始于20xx年8月，先后選定2個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，5個行政村試點，初步取得成效后，于20xx年8月，按照省政府《關于農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設的意見》【20xx（31）號】文件精神，制定了實施方案，分成2個推進組，在全縣三鎮(zhèn)六鄉(xiāng)一場一礦全面展開，并初見成效。
1、農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡建設。
按照《實施方案》的要求，縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作領導小組本著積極穩(wěn)妥，注重實效的原則，逐一鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行落實，召開會議，研究辦法，制定措施，落實人頭，明確責任?，F(xiàn)已建成9個藥品監(jiān)督協(xié)管站，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)主管副鄉(xiāng)鎮(zhèn)長或副書記出任協(xié)管站站長，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長任副站長，辦公室設在衛(wèi)生院；在行政村設置14個信息員工作站，由該村群眾信得過的鄉(xiāng)村醫(yī)生出任信息站站長，辦公室設在村衛(wèi)生所。目前，聘藥品監(jiān)督協(xié)管員27人，藥品監(jiān)督信息員90人，網(wǎng)點覆蓋全部行政村，基本形成縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、村三級監(jiān)管網(wǎng)絡構架，藥品監(jiān)督也初顯成效，僅今年上半年，全局查處14件違法案件中，有2件是信息員舉報案件，其中 1件移交案件，也是信息員舉報，并提供當場取得的物證。
2推動農(nóng)村藥品供應網(wǎng)絡建設。
解決農(nóng)村用藥難、用藥貴，讓廣大農(nóng)民兄弟用上安全有效放心藥是我們藥品監(jiān)管系統(tǒng)肩負的歷史責任。解決這一難題的最有效措施和途徑，就是農(nóng)村藥品供應網(wǎng)絡建設。按照“政府引導，市場運作，法律規(guī)范”的原則，結合**縣的實際，實行以“連鎖＋配送”為主，醫(yī)院代購為輔的方式，建立“點多、線暢、面廣、多元”的農(nóng)村藥品供應網(wǎng)絡。具體運作方法是：“政府出面，藥監(jiān)牽頭，藥企競選，運作規(guī)范，醫(yī)藥協(xié)定”。最后，確定了2家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)為藥品供應企業(yè)，即：**縣德榮醫(yī)藥連鎖（零售）有限公司，**市養(yǎng)生堂醫(yī)藥零售連鎖有限公司，分別負責對其設置在鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖門店藥品配送及村屯服務性供藥點藥品配送。藥品物流任務由連鎖企業(yè)委托縣醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)負責（因批發(fā)企業(yè)小，經(jīng)營萎縮，庫房、車輛、人員閑置）。通過近一年的藥品供應網(wǎng)絡運行情況看，藥品零售連鎖配送延伸到村屯，初步實現(xiàn)了農(nóng)民用藥方便、及時、安全、有效，藥品價格與縣城連鎖店同價的階段性目標。
（二）勇于實踐，總結經(jīng)驗，完善機制。
在推進農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設上，全局上下統(tǒng)一認識，明確責任，積極運作。充分依靠縣政府領導和各級政府支持，協(xié)調相關部門，通力協(xié)作，統(tǒng)籌謀劃，以點帶面，穩(wěn)步推進。在認真總結工作中取得的成功經(jīng)驗和做法，吸取教訓的基礎上，虛心向兄弟局學習，學習好的經(jīng)驗做法，指導我縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設實踐。
首先，我們成立農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設領導小組，制定了方案；二是在具體運作上，協(xié)調相關部門共同參與，召開聯(lián)席會議，解決一些具體問題，如設置村級服務性供藥點問題；三是統(tǒng)籌謀劃，防止盲目?？h局在《實施方案》的總體要求下，制定了具體操作程序，統(tǒng)一制定規(guī)章制度，統(tǒng)一標識牌，統(tǒng)一宣傳圖版，統(tǒng)一“兩網(wǎng)”示意圖版。在縣局還制定了全縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設展示圖版和轄區(qū)分布圖，各協(xié)管站、信息站制作了職責圖版等，各推進組按計劃，按程序運作；第四，推進藥品“兩網(wǎng)”建設與新農(nóng)村合作醫(yī)療相結合。凡是村級新合作醫(yī)療點的，均為藥品供應網(wǎng)點；第五，推進藥品“兩網(wǎng)”建設工作與規(guī)范藥房工作相結合。凡是村藥品服務性供藥點的村衛(wèi)生所，藥房達標率為100％；第六，藥品監(jiān)督“兩員”培訓與藥事法律法規(guī)宣傳工作相結合，集中培訓與日常宣傳相結合。藥品監(jiān)督“兩員”既要接受培訓，又要做好藥事法律法規(guī)宣傳工作，既是監(jiān)督員，又是宣傳員。
三、推進農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作的困難和問題。
**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設初見成效，但是，從調查的情況看，還存在一些不容忽視和亟待解決 的困難和問題。
（一）思想認識不夠，工作熱情不高，影響農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設深入開展。主要表現(xiàn)在：1、監(jiān)管系統(tǒng)工作人員對農(nóng)村“兩網(wǎng)”建設認識高度不夠。沒有從踐行“三個代表”重要思想、科學發(fā)展觀、構建和諧社會和建設社會主義新農(nóng)村高度上認識農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設的重要性、必要性和緊迫性，致使農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設不均衡，與新農(nóng)村建設結合的不夠。如沿江村屯相對生活殷實，村基礎設施相對完善，“兩網(wǎng)”建設工作開展比較好；而交通不便，基礎薄弱的山上村屯“兩網(wǎng)”建設工作開展的就不好，很多自然村屯，無衛(wèi)生所、診所，甚至連合法的食雜點都沒有，根本談不上用藥方便及時；2、聘請的協(xié)管員、信息員對農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作認識模糊，工作熱情不高，責任心不強，主動性自覺性差，有一種應付了事，走過場的情況。
(二)藥品零售連鎖配送機制不完善。這兩家連鎖企業(yè)均通過gsp認證，為了防止獨家壟斷經(jīng)營的弊端，在農(nóng)村藥品供應上選擇兩家企業(yè)。但是，連鎖企業(yè)內部管理，服務跟不上，許多問題急需解決。例如：藥品品種不全，藥品配送不及時，尤其是村級服務性供藥點，配送不及時，一次提藥數(shù)量少就不能配送，連鎖總部重視連鎖門店而忽視服務性供藥點的藥品配送；連鎖門店兼作的藥品配送業(yè)務不規(guī)范，票據(jù)開據(jù)、質量控制手續(xù)不完善等。
（三）各鄉(xiāng)鎮(zhèn)設立的農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡的各項制度的執(zhí)行和運行機制亟待改進。例如：經(jīng)費問題，“兩員”考評無約束等。
（四）農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設工作不完全，不徹底。例如：一些偏遠、交通不便的自然村屯近二十余個無藥品供應網(wǎng)點，這些村屯的弱勢農(nóng)民更需要解決用藥難問題。
連鎖店督導工作計劃 第6篇
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一、連鎖企業(yè)行業(yè)需求
隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，連鎖經(jīng)營行業(yè)正處于快速擴張期，目前全國連鎖行業(yè)的管理性人才缺口至少為60萬，國內實際培養(yǎng)總能力還不足人才需求的1%，中國連鎖業(yè)管理型人才未來3-5年內將長期面臨人才荒窘境。據(jù)《名牌時報-超市周刊》進行的連鎖企業(yè)人才需求調查顯示，營運、采購、店長成為連鎖企業(yè)三大稀缺人才。有78.57%的企業(yè)需要營運或采購人才，在這其中，71.43%的企業(yè)需要營運人才，50%的企業(yè)需要采購人才，而對營運和采購人員同時需要的企業(yè)占所調查企業(yè)的42.86%;有53.57%的企業(yè)需要能適合店長職位的人才。
二、高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才培養(yǎng)標準
(一)高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才培養(yǎng)定位
連鎖企業(yè)的發(fā)展必然會導致門店數(shù)量的不斷增加，這就需要大量的基層和中層門店管理專門人才，這與高職高技能型應用人才的培養(yǎng)方向十分契合。高職院校設置連鎖經(jīng)營管理專業(yè)主要面向各類連鎖經(jīng)營企業(yè)和商貿(mào)流通企業(yè)，培養(yǎng)在生產(chǎn)、服務第一線能從事營運管理、采購管理、服務管理、物流配送管理、業(yè)務推廣、營銷策劃等相關工作，掌握現(xiàn)代連鎖經(jīng)營的基本原理，熟悉連鎖企業(yè)購銷存業(yè)務流程和人、財、物、信息管理的基本知識，具有連鎖店經(jīng)營的基本操作技能(能力)和職業(yè)生涯發(fā)展基礎的高素質技能型專門人才。
(二)連鎖企業(yè)行業(yè)標準
因為多數(shù)連鎖企業(yè)提供給高職生的就業(yè)崗位，主要是門店基層崗位，如收銀員、理貨員、營業(yè)員等，以及門店主管及見習主管，能夠在連鎖企業(yè)總部職能部門擔任管理崗位的高職生很少，所以，高職生未來職業(yè)的重點發(fā)展方向是門店中、高層管理崗位。因此，我們對高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的人才培養(yǎng)要以連鎖企業(yè)門店主要崗位的行業(yè)(職業(yè))標準為依據(jù)。
(三)高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才培養(yǎng)與行業(yè)標準相銜接
目前，我國職業(yè)技術教育大多數(shù)還是學歷教育，職業(yè)技能培訓及國家職業(yè)資格證書考試還是由職業(yè)技能培訓中心承辦，還沒有納入學校教學的一部分，高職教育的教學內容與行業(yè)標準沒有實現(xiàn)很好地銜接。高職院校連鎖專業(yè)要使培養(yǎng)出來的學生更好地適應連鎖企業(yè)的需要，就要解決連鎖專業(yè)的教學內容與行業(yè)標準相銜接的問題。根據(jù)《零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長)職業(yè)標準》，初級零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長助理)要求了解零售業(yè)發(fā)展情況和相關法律法規(guī)，掌握現(xiàn)代零售經(jīng)營理念和基本技能，熟練掌握和運用零售市場分析與企業(yè)定位、門店管理、營銷管理、客戶關系管理、零售組織管理、采購管理、信息管理、物流管理等方面的知識和技能。
三、高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)教學內容和課程體系
(一)高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)畢業(yè)生應具備的專業(yè)能力
根據(jù)連鎖企業(yè)門店基層崗位、門店主管、店長助理等崗位的工作過程和工作任務，參考《收銀員國家職業(yè)標準》、《理貨員國家職業(yè)標準》、《營業(yè)員國家職業(yè)標準》、《零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長)職業(yè)標準》等行業(yè)標準，筆者認為連鎖專業(yè)畢業(yè)生應該具備的專業(yè)能力有：
1、銷售技能
掌握商品的基本知識，能夠熟練運用各種銷售技巧;觀察判斷、計算能力，掌握顧客消費心理及其變化規(guī)律;良好的語言表達能力。
2、理貨技能
商品陳列技能，熟練商品陳列的各種方法和技巧，能夠根據(jù)實際情況調整商品陳列的位置達到銷售的目的;掌握賣場主要設備的使用和保養(yǎng)技能、商品標價技能。
3、收銀技能
點鈔技能、收銀技能，熟練收銀機的使用，掌握識別偽鈔的能力，掌握條形碼技術、包裝技能、顧客應對技巧。
(二)高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)教學內容和課程體系設計
高職連鎖專業(yè)應采用產(chǎn)學互動、校企合作的職業(yè)教育教學模式，進一步明確教學的目的性，提高教學的針對性，增強學生的實踐操作能力和職業(yè)技能，提高教育教學效果。因此，在構建教學體系時我們應以工作任務為線索確定課程設置，以職業(yè)能力為依據(jù)組織課程內容，以典型產(chǎn)品(服務)為載體設計教學活動，以職業(yè)技能鑒定為參照強化技能訓練。因此，我們可以將連鎖專業(yè)的教學內容和課程體系分為三個層次：
1、專業(yè)平臺課程：從事連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營管理活動，首先應掌握計劃、組織、領導、控制等基本管理職能，具有一定的經(jīng)濟分析能力與管理分析能力，掌握分析消費者心理的基本方法，能應用統(tǒng)計技術進行企業(yè)基本信息的收集、整理和分析，能分析和制定企業(yè)的營銷策略。因此，連鎖專業(yè)可以設置《管理學實務》、《經(jīng)濟學原理與實務》、《基礎會計學實務》、《統(tǒng)計技術》、《市場營銷實務》、《消費心理學及實務》等專業(yè)平臺(基礎)課程進行以上基礎知識的傳授和基本能力的培養(yǎng)。
2、專業(yè)技術核心課：因為連鎖專業(yè)畢業(yè)生應該具備的核心專業(yè)能力有收銀、理貨、銷售、門店管理、配送管理、采購管理、信息管理技能。所以，連鎖專業(yè)技術核心課的設置和教學內容的設計應圍繞以上核心專業(yè)能力的培養(yǎng)而開設。專業(yè)技術核心課可以設置《連鎖企業(yè)商品管理》、《理貨管理實務》、《連鎖企業(yè)門店管理》、《門店實習》、《連鎖企業(yè)推銷技術》、《連鎖企業(yè)客戶關系管理》、《連鎖企業(yè)采購管理》、《連鎖企業(yè)物流管理》、《連鎖企業(yè)信息管理》等。
連鎖店督導工作計劃 第7篇
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―人事部門機構龐大，人員眾多，沒有效益；
―人事部門是“救火隊”，到處招人打補丁；
―常常受到其他部門的抱怨，無法招聘到合適的人員；
―大家對人事部門的考核結果不滿意；
―經(jīng)常有連鎖店的員工到人事部門解決薪酬糾紛；
……
一、連鎖企業(yè)人事管理的難點
連鎖企業(yè)的成功與否，人的管理是關鍵因素之一，結合各行業(yè)的特點與運行模式，連鎖企業(yè)人事管理的難點主要集中在以下三個方面：
一是人員需求的多樣化。連鎖企業(yè)的基本特點是提供終端服務，需要大量的人員來支持和維護，從服務的終端―門店到連鎖總部，呈塔型管理結構，管理鏈條長、層次多，需要不同層次（個人素質）、不同技術、不同技能的人員來滿足管理運行的需求。既需要高素質的人員從事系統(tǒng)維護和業(yè)務拓展，也需要專業(yè)性的人員從事門店經(jīng)營管理，還需要大量的專業(yè)技能從事生產(chǎn)與操作，餐飲業(yè)需要大量的廚師和服務員；酒店需要大量的服務員和清潔員；汽車修理業(yè)需要大量的維修工；理發(fā)業(yè)需要大量的理發(fā)師等等。
二是管理跨度大。連鎖企業(yè)的基本特征是“規(guī)模為王”，眾多的網(wǎng)點和門店散落在城市的各個角落，實力強的企業(yè)在不同的省市都設有網(wǎng)點和加盟店，如何把外駐在各網(wǎng)點的人員組織起來進行有效的評估、培訓、考核、溝通都不是一件容易的事，而且往往容易出現(xiàn)走過場、走形式、敷衍了事的現(xiàn)象，達不到管理的目的，同時需要組建一個規(guī)模龐大的人事部門來應付這項工作，勢必要產(chǎn)生巨額的費用。
三是人員流動頻繁。連鎖企業(yè)普通操作層員工的頻繁流動是正常現(xiàn)象，而且必須是企業(yè)建立長效機制應對的關鍵問題。有調查說每10個美國人中有8個人可能在麥當勞工作過，麥當勞更把自己的培訓系統(tǒng)當成美國人初登職場必修的第一堂課進行宣傳，我想這不是麥當勞的初衷。連鎖企業(yè)可以看成是人員密集型的企業(yè)形態(tài)，更是安置社會就業(yè)最有貢獻的行業(yè)，尤其是普通操作層的員工數(shù)量眾多，就目前的實際現(xiàn)狀來講，這部分人來源渠道復雜，大多數(shù)都是第二職業(yè)者、農(nóng)民工、下崗職工、待業(yè)青年、社會閑散人員和外來務工人員等，住所不穩(wěn)定、文化水平低、經(jīng)濟來源單一，沒有一定的事業(yè)目標，都抱著走一步看一步的心態(tài)。如果要讓企業(yè)總部的人力資源部門來滿足各個門店和網(wǎng)點的需求實為其難，更不要說實施高效的培訓、薪酬發(fā)放、考核等工作。
以上三方面的難點是造成人事部門“不干人事”的主要誘因，也是連鎖企業(yè)管理成敗的關鍵控制點。我們都知道，管理是科學，更是藝術，如何把管人與理事充分結合起來，是企業(yè)領導人要重點分析和研究的問題。
要解決以上問題，要從兩個方面下工夫：一個是組織構架要科學，以實務管理為核心，發(fā)揮組織效能；另一個就是要做好崗位分析與評估，推行三級人事管理模型。
二、搭建網(wǎng)點的管理構架
一般情況下，企業(yè)的組織機構設置由三部分組成：職能部門、業(yè)務部門和技術部門。連鎖企業(yè)人員管理的主要問題是出在連鎖店的管理層和從業(yè)員工。連鎖店的管理一般歸屬管理中心或營運中心，因此，我們把討論的中心應該放在連鎖店如何建立有效的組織框架上來。
科學研究表明，最有效的管理職數(shù)為不超過8人。這僅僅是一個參考數(shù)據(jù)，落實到企業(yè)的實際情況，50家連鎖店就有50個店長，每個店10個員工，就有500個員工，又怎么管？目前倡導的是平面化管理，壓縮管理鏈條，縮短信息傳遞路徑，減少管理人員，節(jié)省費用開支，如何既能夠實現(xiàn)平面化管理模式，又能實現(xiàn)有效管理是我們考慮的關鍵。因此，在連鎖門店管理中推行片區(qū)管理模式是可行之路。
（一）推行門店的片區(qū)管理
片區(qū)管理的基本概念當然是分區(qū)劃片管理，片區(qū)管理的范疇是同一個城市，與區(qū)域性的運營中心不同，是區(qū)域運營中心下的一種運營管理模式。
片區(qū)管理的優(yōu)勢在于化小了直接管理終端，減輕了總部管理的壓力，使管理控制點和責任點更具體、更集中。比如總部要推行一項促銷方案，如果同時針對50個連鎖店從培訓、籌備、實施到效能評估，是非常困難的一件事情，如果以5個片區(qū)為中心，由各片區(qū)具體實施，由總部管理中心巡查督導，效果會更加明顯，每個片區(qū)都會積極努力，不甘人后。
在推行片區(qū)管理的過程中，重點考慮兩方面的因素：一個是片區(qū)直管的門店數(shù)量；另一個是片區(qū)如何劃分。
片區(qū)所管轄的門店數(shù)量以5～8個為佳，主要是由所從事的行業(yè)和單店規(guī)模所決定的。含有生產(chǎn)或技術環(huán)節(jié)的行業(yè)，如快餐、維修、美發(fā)等，一個片區(qū)所轄門店以5～6個為最佳，純銷售性的行業(yè)如便利店、專賣店等數(shù)量可以多一些，但不要超過8個。我們在考慮片區(qū)規(guī)模大小的時候主要考慮管理效率的最大釋放與管理成本的最小化，網(wǎng)點管理的難點是場所分散、運行獨立、信息傳遞不及時等，門店數(shù)量過多，容易形成執(zhí)行不到位，行動不統(tǒng)一，以及工作細化不夠的問題，門店數(shù)量太少，容易出現(xiàn)崗位重疊設置，不能人盡其用，造成管理成本增加。
片區(qū)門店的劃分重點應考慮交通和管區(qū)劃的因素，城市現(xiàn)代化進程的推進。交通是關鍵影響因素，門店管理的核心是門店現(xiàn)場管理，包括自主管理和督導檢查，因此我們必須要考慮到交通的便利和時間的快捷，無論是片區(qū)經(jīng)理下店檢查，或是店長（或店內員工）到中心店處理業(yè)務，都不能把更多的時間消耗在路上，一個片區(qū)可以通過一條公交線路貫穿，也可以分成一片，騎自行車到達。另外片區(qū)門店的劃分必須要考慮到行政區(qū)劃的單一性，比如一個快餐連鎖店片區(qū)最好能由一個衛(wèi)生防疫站管理，這樣可以減少外聯(lián)公關成本和人際成本，如果一個片區(qū)5個連鎖店，分別由5個派出所管轄，不但會耗費更多的公關成本，同時要耗費大量的時間去溝通和協(xié)調，每一個派出所的工作在具體要求上都有細微的差別，更增加了工作的難度。
（二）片區(qū)管理的核心是中心店
每一個團隊和組織都應該有管理中心和領導中心，這樣才能保證管理命令和措施有效執(zhí)行，保證目的性、目標性和責任性。中心點要起到在片區(qū)內的領導作用和行政辦公作用，同時要成為連鎖總部對連鎖店日常管理的區(qū)域軸心，要分擔一部分總部管理中心的職能和責任，如活動組織、新店籌備、物資調配、資產(chǎn)維護、新員工訓練安置、運營事務處理等。中心店主要涉及到門店選擇和崗位設置兩個方面。
在一個片區(qū)內選擇哪個店做中心店，首先要具備一定的行政辦公條件，不用另外租用辦公場所，可以減少辦公費用開支，同時能夠充分滿足連鎖店現(xiàn)場管理的需要，如果把中心店的辦公場所設在門店以外或企業(yè)總部就完全失去了片區(qū)管理的意義；其次，中心店要充分考慮片區(qū)內其他門店辦理業(yè)務的方便性，盡可能選擇在片區(qū)的中心地帶，交通便利、停車方便。
片區(qū)管理的職能是總部管理中心職能的延伸，因此崗位設置要簡單，不要大而全，更不要成為總部管理中心的替代者。片區(qū)經(jīng)理可以兼任中心店店長，另外為片區(qū)經(jīng)理配備一名副手，協(xié)助片區(qū)經(jīng)理負責中心店的日常管理工作，也可以成為新店的儲備店長。這樣的配置一方面是壓縮管理職數(shù)，達到精編高效的目的，另一方面也是新店長人才培養(yǎng)的渠道和模式，為業(yè)務的有效拓展做好準備。
三、實施三級人事管理模型
不論實施什么樣的管理模式，目的都是為了解決問題，為了讓同一個問題不要一而再、再而三的反復出現(xiàn)，我們不要去盲目迷信專家、大家和理論，只要適合自己企業(yè)不同發(fā)展階段的需要就行，為三個目標去考慮：是不是正確、用什么方法和多長時間。
我所說的三級人事管理是基于前面出現(xiàn)的問題來考慮的，它的誘發(fā)原因其實就是工作場所的分散性和員工層次的多樣性。
（一）三級人力資源管理基本模型
我結合實際工作經(jīng)驗提供如下連鎖企業(yè)人力資源機構圖。
以上圖表我們要說明以下幾個問題：
a．根據(jù)崗位職責和工作區(qū)域把人員大致分為三個部分，在總部工作的所有人員歸屬總部系統(tǒng)為一級，公司外派的管理及重點崗位人員歸屬片區(qū)系統(tǒng)為二級，連鎖店工作人員歸屬門店系統(tǒng)為三級；
b．崗位級差不同的企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身的需要進行設置，要涉及到薪酬、職別、權限等內容；
c．企業(yè)必須為員工提供自我發(fā)展和晉升的渠道，門店的優(yōu)秀員工可以到總部工作，也可以成為從服務人員升任店長、片區(qū)經(jīng)理、甚至更高；
d．不同系統(tǒng)的員工要采用不同的方式進行管理?？偛肯到y(tǒng)采用跟進式管理，片區(qū)系統(tǒng)采用授權式管理，門店系統(tǒng)采用注冊式管理。
（二）如何實施三級人事管理
現(xiàn)代企業(yè)需要人事部門是管家，而不是保姆，實施三級人事管理是針對人力資源部門如何對總部系統(tǒng)、片區(qū)系統(tǒng)和門店系統(tǒng)人員進行管理的問題，讓總部的人力資源部門管到一個門店的收銀員是不現(xiàn)實的事情，因此我們就要對不同的人用不同的方法。
連鎖企業(yè)的業(yè)務核心在門店，但管理核心在總部，實施三級人事管理我們主要結合總部人力資源部門“管什么、怎么管”兩個問題來說明。
1、一級人事管理：跟進式管理
其目標人群就是企業(yè)總部工作人員，必須采用精細管理方法和措施，而且實施的主體也是人力資源部，作為部門經(jīng)理是輔助實施的執(zhí)行者。
問題一：管什么？
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，是在過去簡單的勞資、檔案和勞務管理基礎上，延伸出了人才培養(yǎng)、運營考核、資源儲備等，這些工作龐大而繁雜，我們可以簡單地歸結為三大類：一是人事工作，包括薪酬、檔案、保險、崗位標準、工作流程等；二是培訓工作，員工招聘、培訓、在崗訓練、崗位分析與評估等；三是考核工作，考核方案、考核跟進、考核評估、晉級與淘汰等。
問題二：怎么管？
人的管理是動態(tài)的，要涉及到每個崗位和每個員工，要貫穿到每個部門和每項業(yè)務，如何有效實施是關鍵。我們總結為三個環(huán)節(jié)：一是建系統(tǒng)，所謂的建系統(tǒng)就是建立工作流程和標準，包括薪酬結構和執(zhí)行標準、崗位描述和崗位標準、培訓教材和培訓辦法、考核方案與實施標準等；二是抓宣傳，就是把建立的工作流程和標準教會每一位員工，讓大家都明白，大家都會執(zhí)行；三是做監(jiān)督，人事部門不要陷入部門工作的具體執(zhí)行過程中，通過抽查、面談、考核等做好部門執(zhí)行結果的監(jiān)督，對不足提出改進和修正意見。
面對一大堆的人事問題，并不是都由人事部門來完成，人事部門必須要細化工作內容，分解到部門和崗位。人事管理是與部門密切協(xié)作的關系，具體的執(zhí)行者要由部門和部門負責人來實施。比如考核，方案可以由人事部門牽頭協(xié)同業(yè)務部門制訂，具體的考核執(zhí)行完全可以由部門經(jīng)理或主管領導負責實施。因此，企業(yè)的人事管理并不完全是人事部門的工作，大部分的具體工作要由部門來承擔。
2、二級人事管理：授權式管理
其目標人群是企業(yè)的外派片區(qū)經(jīng)理、店長以及片區(qū)的核心崗位員工，這些人員的管理并沒有完全脫離總部人事部門的管理系統(tǒng)，是總部營運中心（或管理中心）人事管理職能的延伸。之所以要形成獨立的管理模式，是基于兩點原因：一個是工作場所分散，崗位重要，每一個門店就相當于一個小型企業(yè)，不便于集中管理；另一個是崗位類別雖然單一，但規(guī)模龐大，人數(shù)和網(wǎng)點眾多。
問題一：管什么？
總部人力資源部門對片區(qū)系統(tǒng)的管理重點集中在人事工作和培訓工作兩個方面。人事工作的主要內容集中在薪酬、檔案和保險，培訓工作的主要內容則集中在定期的理論培訓、素質培訓和外派培訓，常規(guī)的業(yè)務培訓由營運中心（或管理中心）來完全負責，考核工作人力資源部門主要是有針對性的進行人員總結性的面談、溝通和評估，日常業(yè)務考核由營運中心（或管理中心）負責。
問題二：怎么管？
對于片區(qū)系統(tǒng)，人力資源部門主要采用兩種方式推進管理。一種是建標準：比如連鎖店員工的薪酬結構與工資標準、崗位用人標準與崗位工作標準等等，就是讓每一項工作有章可循，讓外派的片區(qū)經(jīng)理等人知道怎么去工作；另一種是充分授權：人力資源部門要學會把對外派人員的管理授權給營運中心（或管理中心）具體執(zhí)行，比如日常的考勤、會議管理、報表管理、業(yè)務督導、績效考核與評估、組織業(yè)務培訓、向人事部門提出調崗建議等，在充分授權的同時，人力資源部門通過抽查、面談等方式對授權的結果進行監(jiān)督和檢查，對出現(xiàn)的問題提出整改意見和建議。
授權式管理的主導是總部營運中心（或管理中心），人事部門成為標準與制度的建立者和監(jiān)督者的角色。
3、三級人事管理：注冊式管理
其目標人群是連鎖店工作人員，這部分人員數(shù)量眾多，規(guī)模龐大，是連鎖系統(tǒng)人事管理的基礎內容。但是在具體操作過程中，又基本游離于總部人力資源管理系統(tǒng)，屬于二級人事管理的延伸。連鎖店系統(tǒng)的人員管理也是連鎖企業(yè)人事管理的難點所在，因此我們提倡的做法是“劃整為零，區(qū)域管理，總部注冊，重點關注”。
問題一：管什么？
門店員工的管理對于總部人力資源部來講是難點，但并不是關鍵點，要用“有所為，有所不為”的心態(tài)來實施管理。我認為總部人力資源部對連鎖店的人事管理要集中在兩個方面：一個是建標準和修正標準，比如收銀員的招聘標準、普通員工的招聘標準、員工排班的基本規(guī)則等，同時要根據(jù)發(fā)展對不適應的內容進行修正；另一個是“人才”關注，所謂的“人才”關注就是對有發(fā)展?jié)摿?、業(yè)績出色的員工重點關注，協(xié)同營運中心形成重點培養(yǎng)計劃，為后續(xù)的發(fā)展建立人力資源儲備。
問題二：怎么管？
連鎖店督導工作計劃 第8篇
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一、店長的使命與工作職責
餐飲企業(yè)門店的全體員工是一個有機協(xié)作的工作團隊，而作為這個團隊的帶頭人——店長，有著非常明確的使命和工作職責。
1.店長的使命：
(1)全面落實貫徹公司的營運規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)異的銷售業(yè)績，提供良好的顧客服務。
(2)領導、布置門店各部門的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘揚連鎖經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)文化。
(3)最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而營造一個令全體同事心情愉快的工作環(huán)境，使自己成為一名企業(yè)文化最基層的執(zhí)行者和捍衛(wèi)者，最大可能地為企業(yè)的集體和長遠利益服務。
2.店長的工作職責：
(1)了解連鎖企業(yè)的經(jīng)營理念;
(2)完成公司下達的各項指標;
(3)制定門店的經(jīng)營計劃;
(4)督促各部門工作人員貫徹執(zhí)行經(jīng)營計劃;
(5)組織員工進行教育培訓;
(6)監(jiān)督門店的原料進貨驗收、原料的庫存管理、菜品生產(chǎn)和銷售服務等;
(7)監(jiān)督檢查門店的財務管理;
(8)監(jiān)督人事部門的職員管理以及業(yè)績考核;
(9)執(zhí)行公司下達的促銷活動與促銷計劃;
(10)了解并掌握本店的銷售動態(tài)，及時調整菜肴品種和完善菜品質量;
(11)監(jiān)督檢查本店的門面、標識、菜品陳列柜等，維護本店的清潔與衛(wèi)生;
(12)負責處理顧客的投訴與抱怨;
(13)處理日常經(jīng)營中出現(xiàn)的例外和突發(fā)事件;
3.店長的基本素質要求：
(1)指導能力：能拓展下級的視野，畫龍點睛，高瞻遠矚，使其人盡其才，提高業(yè)績的指導能力。
(2)培訓的能力：按已有的規(guī)范管理培育下級，傳授可行的方法、步驟和技藝，使其在其職盡其責、勝其任;同時還要有找漏補缺，幫助下級盡快改正并培養(yǎng)他們迅速成長的能力。
(3)資訊、數(shù)據(jù)的駕馭能力：信息資料、數(shù)據(jù)的整理、分析，并使之運用到實踐中去，以揚長避短、查漏補缺，加強管理，提升業(yè)績的能力。
(4)組織領導能力：能有效、合理地組織下級，調動員工的積極性，共同完成總公司的既定目標。
(5)正確的判斷能力：對問題、對事件要客觀地評判、正確地分析，并快速解決問題。
(6)專業(yè)技能：經(jīng)營餐飲企業(yè)(飯店)的必備技巧和使顧客滿意的能力。
(7)企劃能力：能有計劃地組織人力、物力、財力，合理調配時間和利用空間，整合資源，提高效率。
(8)管理能力：不斷地找出隱患問題，加強管理，防患于未然，使分店整體運營結構更趨合理。
(9)自我提高、自我完善的能力：不斷學習和更新專業(yè)知識，在餐飲企業(yè)發(fā)展過程中能跟上時代的步伐和企業(yè)一起成長，不斷充實自己，完善自己的能力。
10)誠信的職業(yè)道德：有良好操守和高尚的道德才能顯示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
(11)榜樣和承擔責任的能力：領導是榜樣——;遇事要不推諉、劃清責任、勇于承擔。
二、店長的工作流程
1.布置當日工作任務
(1)每天中午開餐前組織員工例會，主要對前一天的工作情況進行總結，及時指出各部門工作中的不足，表揚典型的先進事例;布置當日的工作任務。
(2)傳達公司新的工作理念和工作要求。
(3)宣布對昨天一些事情的處理結果，并提醒各部門防范的具體措施。
2.檢查、督促各部門工作完成情況
(1)定期和不定期地檢查、督促各部門的工作完成情況(或當時的工作秩序情況)，并對典型的事例作詳細的記錄。
(2)及時提醒各部門何時應完成哪些工作。
3.了解客人對菜肴、服務質量的評價
(1)及時了解客人對菜肴質量的評價，并及時與行政總廚進行溝通和交流。
(2)及時了解客人對服務質量的評價，并及時與餐廳經(jīng)理進行溝通和交流。
(3)督促行政總廚對廚房菜品進行創(chuàng)新，并組織相關人員進行評價和驗收，同時組織相關人員對服務人員進行創(chuàng)新菜品知識方面的培訓工作。
4.總結當日工作情況并及時匯報
(1)總結當日的工作情況并及時向總公司相關人員進行匯報。
(2)主動與總公司相關人員進行聯(lián)系，詢問是否有新的工作精神，并作詳細的記錄。
5.根據(jù)本店的經(jīng)營管理情況向公司提出建設性的建議
(1)對公司的工作計劃提出自己詳細的意見。
(2)如果需要開展新的工作或對原先的工作進行改革，提出詳細的工作計劃書。
三、店長的考核內容
對店長的考核，主要是從“德、能、勤、績”四個方面進行。
1.“德”：具體包括門店店長的政治思想、個人品質、職業(yè)道德和工作作風，這方面的體現(xiàn)主要是在日常的管理工作和為人處世的方面。例如，因為連鎖化的特點，很多店長可能面臨要培養(yǎng)新的門店的店長的情況，這樣就要求店長能很好地做到言傳身教，將自己的工作經(jīng)驗和所知告訴新人，培養(yǎng)新人，為連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展做出一個店長應盡的義務。
2.“能”：主要指人的能力，既包括知識能力和學識水平，又包括實際工作能力、組織能力和身體的耐力。例如分店在一些緊急情況下，遇到的突發(fā)事件的如何處理和應對，以及在分店的發(fā)展過程中怎樣為總部獻計獻策，提出有利于分店擴張和發(fā)展的方案和計劃等。
3.“勤”：反映出的是店長的工作態(tài)度，包括其工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性及紀律性等各個方面。例如對連鎖餐飲企業(yè)來說，雖然講究統(tǒng)一化的經(jīng)營行為，但是，因為餐飲企業(yè)是集生產(chǎn)、銷售、提供消費場所和服務為一體的行業(yè)，基于行業(yè)的特殊性，要求分店的菜品和服務應具有創(chuàng)新、變化，相應的店長也應當能在變化的市場中隨時把握商機，與時俱進，帶領分店做好生產(chǎn)和銷售服務工作。
4.“績”：主要指工作實績。工作實績是德、能、勤、績的綜合反映。對連鎖餐飲企業(yè)店長的考核和評價，“績”是非常重要而又容易考核的內容。組織分店的菜品生產(chǎn)并穩(wěn)定其質量、擴大菜品的銷售、提高服務
質量，擴大分店對外的影響，是一個連鎖餐飲企業(yè)分店的基本經(jīng)營任務和社會責任。連鎖分店在一定時期內所實現(xiàn)的菜品銷售量或銷售額大小，一方面反映該餐飲連鎖分店經(jīng)營機制是否有效運行，另一方面也說明它求生存、求發(fā)展的能力大小和其經(jīng)營前景的好壞。顯然，在商業(yè)利潤相近的條件下，各餐飲連鎖分店之間相比較如果要創(chuàng)造較好的利潤，就一定首先要創(chuàng)造較高的銷售額。因此，銷售目標包括銷售量目標和銷售額目標是連鎖分店最基本的經(jīng)營目標。
一般來說，門店經(jīng)營業(yè)績的考核可以從以下幾個方面進行：
1、營業(yè)額和利潤總額的同步增加;
2、門店人員素質和服務水平的上升;
3、原料、半成品庫存量和管理費用的降低;
4、采購成本的降低;
5、市場占有率的擴大;
6、菜品周轉加快，資金利用率提高;
7、企業(yè)知名度提高;
連鎖店督導工作計劃 第9篇
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市場發(fā)展到21世紀的今天，連鎖越來越成為區(qū)域走向全國、外銷轉內銷等很多行業(yè)本土企業(yè)所追捧的最佳商業(yè)經(jīng)營模式。在面向消費客戶的終端領域，有相當一部分連鎖企業(yè)營運管理人員迫于老板急功近利下給的任務指標壓力，都忙著用招商加盟或者投資直營開店等方式快速地在全國到處圈地占領市場，而卻在不知不覺中嚴重忽視了對連鎖單店的營運管理。
作為連鎖企業(yè)的營運管理人員，千萬不能讓自己整天疲于應付于“人人頭上有任務指標，領導看到結果就發(fā)飆”的惡性工作狀態(tài)里。從長期發(fā)展來看，這樣對其所在連鎖企業(yè)的市場營運十分不利，更對自己的職業(yè)工作不夠負責。
隨著市場連鎖單店的高度集約化，這促使著更多連鎖企業(yè)老板及營運管理人員不得不想辦法讓心態(tài)冷靜平和下來，花時間來思考如何對連鎖單店進行科學營運管理？怎樣提升連鎖單店業(yè)績？筆者認為，誰能夠把連鎖單店營運管理的科學、單店業(yè)績提升的好，誰就能在一定程度上實現(xiàn)區(qū)域市場的全面滲透領先及連鎖商業(yè)模式的真正成功。
那么，連鎖單店營運到底都該管理哪些內容呢？從網(wǎng)點規(guī)劃到店址選擇、從店面裝修到形象建設、從店員招募到團隊組建培訓、從產(chǎn)品銷售服務到店內日常管理等貫穿全程，店雖小、活很多！但是，目前許多連鎖企業(yè)的營運管理人員仍舊比較亂做不好、更不夠體系做不到位。
筆者在這里主要結合現(xiàn)就職的某公司營運管理工作之經(jīng)驗，從平時指導連鎖店面營運主管的角度，選擇連鎖單店營運管理的核心關鍵來談。大家或許從中可以看到，連鎖企業(yè)的營運主管其實做好連鎖單店管理并沒有那么復雜。
如果一個營運主管對他所負責區(qū)域市場內的所有連鎖單店什么都管，那么不出兩月他就得累吐血。因此，我化繁為簡、抓住關鍵，在開會和培訓時對自己所負責的連鎖商管部所有營運主管們說：“你們只要理解七個名詞，記住八大公式和一個工具，會算加減乘除，我相信你們一定就把握好連鎖店面營運管理的工作方向和重點，并會做的很好，更能保質保量的完成公司下達的業(yè)績目標！”而且，我經(jīng)常反復強調并考查他們熟練運用的掌握程度。
一、七個名詞
名詞1：營業(yè)收入是指某段時間內消費客戶在某連鎖單店為購買商品或服務所支付的全部貨幣價值。營業(yè)收入越高單店利潤越大。
名詞2：營運成本是指某段時間內連鎖單店在向消費客戶提供商品或服務過程中所付出的全部支出。營運成本越高單店利潤越小。
名詞3：交易次數(shù)，也叫交易筆數(shù)、交易量、成交量、成交次數(shù)，是指在某段時間內消費客戶在某連鎖單店購買商品或服務達到交易的次數(shù)。交易次數(shù)是通過消費客戶的結算次數(shù)來衡量的，它反映消費客戶消費頻率的指標，也是連鎖單店根據(jù)銷售記錄獲得的第一手信息資料，它能非常直接地反映消費客戶對連鎖單店的喜好程度。因此，交易次數(shù)變化是連鎖單店經(jīng)營目標管理的首要監(jiān)控指標，也是營運主管每天都必須關注的重要事項之一。
名詞4：消費客戶單價是指在某段時間內消費客戶購買單店商品或服務時平均每次交易所支付的貨幣金額。消費客戶單價是個平均指標，它反映在一段時間內某連鎖單店的消費客戶平均消費能力。根據(jù)實際工作經(jīng)驗來看，坐等型連鎖單店的消費客戶單價會呈現(xiàn)出圍繞行業(yè)平均值上下波動的狀態(tài)。因此，對于消費客戶單價變化進行監(jiān)控同樣是營運主管必須定期關注的重要事項之一。
名詞5：變動成本是指那些跟隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動的成本，如物料成本、商品或服務銷售成本、銷售傭金等。
名詞6：單位交易變動成本是指平均包含在消費客戶單次購買的商品或服務中的物料成本、商品或服務銷售成本、銷售傭金等。
名詞7：固定成本是指那些不隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動的成本，如房租、人員工資、水電、裝修及設備折舊、電話費、開店費用及廣告宣傳促銷推廣公關費用攤銷等。
二、八大公式
公式1：利潤=營業(yè)收入-營運成本
公式2：營業(yè)收入=交易次數(shù)*消費客戶單價
公式3：交易次數(shù)=營業(yè)收入/消費客戶單價
公式4：消費客戶單價=營業(yè)收入/交易次數(shù)
公式5：營運成本=變動成本+固定成本
公式6：變動成本=交易次數(shù)*單位交易變動成本
公式7：綜上所述，將公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：
利潤=交易次數(shù)*消費客戶單價-（交易次數(shù)*單位交易變動成本+固定成本）
=交易次數(shù)*消費客戶單價-交易次數(shù)*單位交易變動成本-固定成本
=交易次數(shù)*（消費客戶單價-單位交易變動成本）-固定成本
公式8：根據(jù)公式7轉換，交易次數(shù)的公式是：
交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/（消費客戶單價-單位交易變動成本）
三、一個工具
對連鎖單店業(yè)績與利潤影響最大的因素是交易次數(shù)，它的數(shù)值一般是大于或等于零。當交易次數(shù)發(fā)生變化時，利潤就會發(fā)生相應變化，因此利潤實際上是一個以交易次數(shù)為自變量的函數(shù)，我們稱此函數(shù)為連鎖單店利潤曲線函數(shù)。那么公式8就是此連鎖單店利潤曲線函數(shù)標準測算工具。
為了更直觀地說明利潤與交易次數(shù)的關系，筆者暫且構建一個橫軸為交易次數(shù)、縱軸為利潤的二維坐標系，并在其中標明各要素，如下圖所示：
通過連鎖單店利潤曲線圖，營運主管就可以量化交易次數(shù)變化來揭示利潤變動的內在原因，從而為連鎖單店的管理決策提供了科學分析依據(jù)。
四、明確并做好營運的三個基礎工作
日常管理工作中，連鎖企業(yè)總部一般都會針對營運主管負責的區(qū)域市場下達營業(yè)銷額和利潤指標的目標計劃。而作為區(qū)域市場的一把手，首先必須及時掌握公司總部財務預算最新確定的對所轄各連鎖單店變動成本、單位交易變動成本、固定成本等要素值。見下圖筆者所咨詢培訓的某蛋糕連鎖公司2009年度營運成本費用分類預算和費率表：
其次，營運主管必須根據(jù)各連鎖單店的實際差異情況把營業(yè)銷額和利潤指標分解到每個門店，并能按照營業(yè)淡旺周期來合理分配組合到每周月季度。見下圖筆者所咨詢培訓的某烘焙連鎖企業(yè)安徽分公司淮南市區(qū)6家連鎖店3月份各周業(yè)績目標分解表：
第三，營運主管最后必須依據(jù)公司總部財務預算最新確定的營運構成要素值和上級下達并分解到每個門店后的業(yè)績目標，同時根據(jù)連鎖單店利潤曲線公式8及時準確測算出各連鎖單店的周月季度三個時間段內的交易次數(shù)。
筆者曾咨詢培訓的某品牌餐飲連鎖單店全年利潤指標是30萬，每月固定成本是2萬元，消費客戶單價是35元/次，單位變動交易成本是20元，那么該餐飲連鎖單店營運主管對利潤指標分解的具體操作做法是：首先根據(jù)不同季節(jié)的月度特點將年度利潤指標30萬分解為每個月的利潤指標。然后用公式8計算出各月應該完成的交易次數(shù)指標。在此基礎上，將各月交易次數(shù)除以當月天數(shù)，最后就得出了每日應該完成的交易次數(shù)。
以3月份為例計算，該餐飲連鎖單店的營運主管根據(jù)3月份銷售特點，將當月度利潤指標分解為25000元，依據(jù)連鎖單店利潤曲線標準測算工具公式8[交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/（消費客戶單價-單位交易變動成本）]計算，其中利潤25000元，固定成本20000元，消費客戶單價-單位交易變動成本=35-20=15元，即3月份應當完成的交易次數(shù)為25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以當月的日交易次數(shù)約為3000/31=97次。也就是每天必須消費交易次數(shù)達97次。依照同樣方法，見下圖該營業(yè)主管計算出的2009年上半年交易次數(shù)計劃預估值分解表：
五、確定達成業(yè)績目標的工作方向及實施
營運主管通過讓連鎖單店營運管理轉化為對交易次數(shù)、消費客戶單價等營運構成要素的控制，從而讓連鎖單店營運管理工作變的更加實際且具有針對性。同時，營運主管將年度利潤指標細化分解到連鎖單店每日周月度應當完成的交易次數(shù)后，就能對各連鎖單店某營業(yè)時間段內需要達成的交易次數(shù)做到通盤把握。因此，營運主管就能有足夠把握完成月度考核的營業(yè)銷額和利潤指標。
營運主管根據(jù)自己測算出所管轄各連鎖單店必須達到的月度交易次數(shù)預估值，就能及時進行安排或調整日常營運工作，以便對各連鎖單店營業(yè)銷額和利潤指標進行量化掌控，提高連鎖單店營運日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重點方向和計劃步驟。比如增加交易次數(shù)就需要店外推廣及時向市場部申請店面活動方案策劃與實施支持，維持消費客戶單價就需要調整產(chǎn)品價盤結構及時向商管部申請相關產(chǎn)品價格政策及執(zhí)行支持等等。
1、測算連鎖單店必須達到的盈虧平衡點
筆者曾咨詢培訓的某品牌鞋服連鎖單店每月固定費用是30000元，每月平均的消費客戶單價是260元/次，單位交易變動成本是200元/次，那么該鞋服連鎖單店每月至少要有多少交易次數(shù)才能達到盈虧平衡點？
分析：該鞋服連鎖單店固定成本為30000元，消費客戶單價-單位交易變動成本是260-200=60元/次，利潤為零，根據(jù)公式8，達到盈虧平衡點的交易次數(shù)應為：
交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/（消費客戶單價-單位交易變動成本）
=30000/60=500（次）
因此該鞋服連鎖單店每月至少要有超過500次的成交量才可能達到盈虧平衡點。
2、測算連鎖單店業(yè)績目標下的交易次數(shù)
筆者曾咨詢培訓的某品牌地板連鎖單店每月固定費用是30000元，每月平均的消費客戶單價是10000元/次，單位交易變動成本是7500元/次，現(xiàn)在該地板連鎖單店營運主管的3月份利潤為20000元，試問該地板連鎖單店3月份至少要有多少交易次數(shù)才能實現(xiàn)這個指標？
分析：該鞋地板連鎖連鎖單店3月份利潤目標是20000元，月固定成本費用是30000元，消費客戶單價是10000元/次，單位交易變動成本是7500元/次，根據(jù)公式8，3月份達到20000元利潤目標需要的交易次數(shù)應為：
交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/（消費客戶單價-單位交易變動成本）
=（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）
因此該地板連鎖單店3月份至少要超過20次的成交次數(shù)才可能達到20000元的利潤指標。
六、關鍵管理要素提升的策略保障
連鎖企業(yè)存在的前提就是獲得更多利潤，故其連鎖單店的經(jīng)營目標就是實現(xiàn)單店利潤并使之最大化。根據(jù)連鎖單店利潤曲線圖我們可以看出影響連鎖單店業(yè)績目標的要素就是交易次數(shù)、固定成本和消費客戶單價-單位交易變動成本。那么，連鎖單店營運就是針對這三大要素的管理提升。即根據(jù)它們在連鎖單店營業(yè)銷額和利潤指標營運過程中的性質及本身特點，采取相應的方法提升管理，使其整體利潤得以最終實現(xiàn)并最大化。
1、營運主管對交易次數(shù)的有效管理策略
在連鎖單店營運管理提升工作過程中，交易次數(shù)是影響業(yè)績目標變化的最關鍵要素。沒有足夠的交易次數(shù)就沒有一定的營業(yè)銷額來分攤各種成本和費用，而且交易次數(shù)是營運主管可以直接進行測算和最容易進行實際把控提升的要素。同時，作為對消費客戶達成交易的預估值，管理提升交易次數(shù)牽動著整個連鎖單店后續(xù)營運工作。因此，對交易次數(shù)的管理提升是連鎖單店營運中最重要也是最關鍵的環(huán)節(jié)。
一般來說，連鎖企業(yè)商管部或營運部的營運主管從交易次數(shù)預估開始，經(jīng)過交易次數(shù)計劃的制定、實施、研究和問題處理等步驟，實現(xiàn)對連鎖單店交易次數(shù)提升的動態(tài)循環(huán)管控。
營運主管要做的就是針對各連鎖單店實施具體的交易次數(shù)計劃。也就是在交易次數(shù)預估及分解的基礎上，營運主管通過更有效的營運策略和手段，爭取實現(xiàn)更多交易次數(shù)，從而獲得更多利潤。
首先，不管哪個區(qū)域市場，都永遠存在著競爭，也就是說消費客戶都有更多的消費選擇機會和權利，他們不可能按照連鎖企業(yè)針對各連鎖單店的計劃預估值自動找上門來。因此，對連鎖單店營運管理工作來講，需要營運主管帶領店面全體員工一起協(xié)同連鎖企業(yè)總部或分部的商管部門開展一系列的產(chǎn)品品類組合與創(chuàng)新、價盤體系組合與優(yōu)化、店面團隊建設培訓與管理等銷售內容工作，協(xié)同營運部門開展對終端形象規(guī)范、店面服務標準、店面升級建設等具體營運工作，協(xié)同市場部門開展一系列店內促銷、店外推廣、品牌公關等各種活動工作，協(xié)同督導部門開展一系列檢查完善、改進優(yōu)化、考核評定等督導工作，以實現(xiàn)并保證有更多消費客戶進店，從而進一步實現(xiàn)交易次數(shù)計劃預估值，最終使這些消費客戶都變?yōu)橹覍嵉幕仡^客。
其次，每天各連鎖單店營業(yè)結束后，營運主管都必須對當天的交易情況進行檢查，討論交易次數(shù)計劃達成情況。除了堅持每天對交易次數(shù)進行比較外，每過一個時間段就應該繪制交易次數(shù)波動曲線分析圖，旨在根據(jù)交易次數(shù)波動趨勢找出背后的關鍵原因，必要時候應該及時向分公司及總部領導匯報，以便及時獲得上級及總部的管理、資源、營運、服務、市場、服務等各類支持。見下圖筆者所咨詢培訓的某蛋糕連鎖公司2008年單店月度營業(yè)銷額走勢圖：
第三，當交易次數(shù)在某段時間內發(fā)生波動并找到真正原因后，營運主管就應該及時采取對策，對接下來的交易次數(shù)管理提升進行必要調整。比如將未完成的交易次數(shù)填補在未來的交易次數(shù)計劃預估值中，并重新作出相應的業(yè)績達標攬客行動計劃；在確定原定計劃預估值已無法實現(xiàn)的情況下，重新調整全年利潤分解指標及交易次數(shù)計劃，但是新計劃與調整原因必須及時上報并獲得總部批準。在事先申請并獲得上級及總部同意并能重新獲得營運等各類支持的前提下，改進及優(yōu)化連鎖單店的銷售、營運、市場、督導等工作內容、策略和力度。
第四，對交易次數(shù)的管理提升，需要營運主管對市場進行持續(xù)、深入研究，掌握消費客戶群體偏好、需求及發(fā)展變化情況等信息；要有一套培養(yǎng)消費客戶美譽忠誠度的計劃與方法、影響并吸引目標消費客戶群體的實施策略等，最終能夠形成并擁有一個穩(wěn)定且可持續(xù)的忠實消費客戶群體。同時，營運主管要構建出一個科學靈活動態(tài)的交易次數(shù)管理體系，必要時一定要隨時獲取總部或分公司的各類支持。
第五，影響連鎖單店交易次數(shù)波動的原因很多，除了一些突發(fā)事件外，對連鎖單店交易次數(shù)具有長期影響的就是競品連鎖單店，這是營運主管尤其必須時刻注意的重要工作內容之一。對于競品連鎖單店營運主管必須全面了解其最新營運動向并做到充分把握，同時定期把競品的一舉一動形成書面分析報告，及時上報分公司或總部各個支持部門，并由總部及分公司派出銷售、營運、市場、督導等人員前來實地考察，共同認真研究找出競品連鎖單店引起的沖擊能夠變成提升消費率的切實可行助銷對策。
除了以上五點管理方法外，當然還有其它很多日常營運工作需要不斷地執(zhí)行并完善到位。營運主管也只有把以上這些營運基礎工作盡全力的做到實處，最終才能有效確保對所管轄各連鎖單店交易次數(shù)的管理提升及促進利潤最大化。
2、營運主管對固定成本的有效管理策略
固定成本包括人員工資、房租、水電費用、裝修及設備折舊、辦公及電話費用等多項科目，這些科目雖不能直接產(chǎn)生利潤但卻是連鎖單店營運得以持續(xù)良好進行的重要基礎保障。對固定成本的管理就是對構成固定成本各科目的管理，它始終貫穿于連鎖單店營運整個工作過程中。
要使連鎖單店利潤最大化，根據(jù)連鎖單店利潤曲線我們可以看出，可使固定成本最小化。然而這只是個理想的想法，要做到這點并非易事，因為很多固定成本科目價格取決于外部市場變化，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關主管人員在議價方面并無很強的控制能力。但是，營運主管可以通過加強管理對各連鎖單店營運中存在的大量固定成本失控風險，將固定成本總額控制在一個合理的范圍內。固定成本每項構成科目都存在著失控風險，如果連鎖企業(yè)都不能有效控制管理，勢必導致固定成本上漲，那么在一定程度上必然會消弱連鎖單店的利潤。
首先，固定成本的失控風險主要來源于外部市場和內部管理兩個方面。外部市場風險問題主要是指固定成本各構成科目所面對的外部交易市場。這些外部市場交易行情決定著固定成本各科目的價格波動，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關主管人員對此并無太大議價能力，因此外部市場交易風險屬于不可控的高風險。內部管理風險問題主要是指營運主管及公司相關直接管理者對連鎖單店的營運管理不當、規(guī)范制度執(zhí)行不到位等人為因素導致成本超限，換句話說是營運成本超出公司規(guī)定的年季月度預算和費率，因此內部管理風險是可控程度較高的風險。
其次，明確了連鎖單店風險來源及性質后，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關主管人員就可以制定出相應控制管理對策。對于像房租、水電等價格上漲這樣的外部不可控市場行情波動情況帶來的風險，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關主管人員一方面必須緊盯市場變化行情、提早做好預測，另一方面對這些風險造成的后果要充分評估，采取靈活多變策略盡量爭取到對自己有利的條件；同時營運主管在日常管理工作中必須特別注意對固定成本額度的控制，讓失控風險降到最低程度，最好每家連鎖單店都能做到靠各店業(yè)績加以消化。對于像人員工資、電話、辦公用品等開支，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關管理人員要不斷完善規(guī)章制度和規(guī)范執(zhí)行手冊、爭取全員最大化地嚴格執(zhí)行，同時建立全員財務預算和成本節(jié)約的觀念，來控制并杜絕浪費情況的發(fā)生。
第三，除了以上從風險控制角度入手的常規(guī)固定成本管理方法外，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關管理人員還應當充分重視在日常營運管理過程中，提高對固定成本各構成科目的利用效率，使之產(chǎn)生最大效用。
比如人員薪資一般是固定成本中占比較大的一個科目。營運主管在對各連鎖單店人員進行薪資管理的時候，除了嚴格控制好基本工資標準，按照薪資和能力、業(yè)績掛鉤進行考評外，還要按照單店人員的產(chǎn)出效率來提高人力資源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=單店利潤（或銷額）/人員總數(shù)）制度，每月進行檢查評估營運管理成果好壞。人效反映出的是平均每位員工能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益；當人效下滑時表明該連鎖單店整體經(jīng)營效益在走低，這時就應該根據(jù)實際情況進行人員薪資或人數(shù)的調整及優(yōu)化，以使人力資源有效利用并減輕營運成本。
房租同樣也是占連鎖單店營運成本較大的一個科目。按照一般店面營運管理要求，每單位營業(yè)面積都應該產(chǎn)生一定效益，也就是說每單位營業(yè)面積都應得到充分利用。因此，房租除了在開店時就與出租方進行談判盡可能降低租金外，營運主管必須建立起坪效目標考核（坪效=單店營業(yè)銷額/單店營業(yè)面積）制度，每月定期進行評估營運管理成果好壞。坪效反映的是每單位營業(yè)面積能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益；當坪效持續(xù)下滑時，營運主管應該認識到這是經(jīng)營效率下降，此時必須對連鎖店面營運作出全面改進或優(yōu)化，力爭讓有限的營業(yè)面積得到最大程度利用，并使單店業(yè)績再次提升。
水電、裝修及設備折舊、電話及辦公用品等是連鎖單店營運過程中必然發(fā)生的費用成本開支，對這些科目的管理應從日常例行工作中著手進行預算及控制。最重要的是針對水電建立起節(jié)約水電及設備定期檢查制度，每日巡查；針對裝修及設備折舊建立起裝修維護及設備定期檢修制度，定期巡查；針對電話及辦公用品建立起使用計劃及領用制度，定期檢查；并都能做到發(fā)現(xiàn)問題及時處理。
第四，不論如何，營運主管總之應該按照公司總部制定的財務預算，對各種費用成本開支嚴格執(zhí)行及管理，將營運成本控制在制度要求的合理范圍內。同時，引導各連鎖單店全體員工樹立高效利用資源和節(jié)約意識，將各種固定成本構成要素發(fā)揮出最大效益，并以“節(jié)約下來的成本就是利潤”觀念來教育每位員工；另外配合總部各支持部門不斷步完善及優(yōu)化各類管理規(guī)范及考核制度，并做到管理規(guī)范及考核制度合理化、可操作化和科學化。
3、營運主管對消費客戶單價-單位交易變動成本的有效管理策略
在連鎖單店利潤曲線圖中，消費客戶單價與單位交易變動成本之間差額的就是連鎖單店每次交易實現(xiàn)的邊際利潤。在連鎖經(jīng)營模式下，一般連鎖企業(yè)對消費客戶單價和單位交易變動成本都是事先預估好的，所以這是個恒定常數(shù)。
連鎖店督導工作計劃 第10篇
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規(guī)模小、數(shù)量多，短期內較難形成真正意義上的連鎖經(jīng)營
美國最多的一家連鎖藥店的cvs的門店數(shù)是4200家，其中96%的藥店都是銷售處方藥的。為5500萬患者提供服務，年處方量達到2.8億張。1999年銷售額18098百萬美元，毛利4861百萬美元，凈利潤達到1136百萬美元，美國10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售市場50％的份額。1998年美國最大的藥店cvs，其處方藥銷售額達到85億美元，高于同期我國零售藥店的總和。
而目前在我國連鎖藥店400多家，總門店數(shù)7800家，僅比cvs的門店數(shù)是4200家門多3600家，門店數(shù)達到1000家的還很少。每個連鎖店的規(guī)模都很小，年銷售收入在3億元左右的基本在200家以下，因此企業(yè)的實力不夠，經(jīng)營規(guī)模太小，難以進行有效的大規(guī)模擴展因而較難形成規(guī)模競爭優(yōu)勢，處于擴張期的藥店由于管理經(jīng)營能力較差，因而也較難盈利。甚至有些地方出現(xiàn)連鎖藥店開業(yè)不久就倒閉的現(xiàn)象。
規(guī)模小還體現(xiàn)在單個店的規(guī)模也很小，大型單個藥店還不多見。
另外，很多連鎖店都是計劃開店上萬家，藥店數(shù)量將大大供過于求，按照美國的經(jīng)驗，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國城市人口不足40%，大約5億人口，按照6000人擁有一家藥店計算，城市飽和擁有藥店數(shù)量是8萬家。而目前全國已有藥店接近12萬家，大部分在大中小城市。城市扎堆、農(nóng)村稀少是我國藥店的分布特征，競爭已經(jīng)到了白熱化，有很多地方藥店因為數(shù)量多、大多分布在鬧市區(qū)，僧多粥少，因此，很多是不贏利的，甚至是虧本的。競爭可用“慘烈”來形容。有些可能就想這兩年的it企業(yè)一樣是燒錢。
規(guī)模小的原因剖析
（1）、一是資金缺乏及其它進入障礙：
一般新開一個50平米藥店，直接投資最少需要30-40萬元。如果加上經(jīng)營的產(chǎn)品，所需資金數(shù)量將更大，同時，投資回報期較長。在繁華市區(qū)，每月租金也是一大項經(jīng)營成本，有時甚至比人力資源費用還要高。因此受資金限制難以很快擴張。
目前進入連鎖藥店的資金大約有三類：
藥品生產(chǎn)企業(yè)，尤其是實力雄厚的生產(chǎn)企業(yè)、上市公司；
藥品流通企業(yè)，原來就在醫(yī)藥流通領域經(jīng)營；
外資及非醫(yī)藥領域的資金，包括港澳臺和外資都在大踏步進入。 國外資金也覬覦壓批零售市場，事實上，連鎖藥店在西方早已成為成熟經(jīng)營方式，比如美國10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售總額的48%，美國第五大連鎖藥店medicineshoppe在今年初明確向國內一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向，并著手研究一套具有中國特色的中外藥店連鎖經(jīng)營模式。外資進入連鎖藥店只是遲早的事。
此外各地還有一些對新開設藥店的進入規(guī)定：如數(shù)量限制，規(guī)模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規(guī)定藥店開設距離是350米，100平方米以上方可發(fā)證。
管理能力低下和人力資源不具備，也是藥店規(guī)模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發(fā)展的連鎖店。最終結果是導致其“連而不鎖”。實際上只是掛同一個牌子而已，即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡單地“1＋1”概念，絕不是大家打著同一旗號就行了，也不是簡單的復制。每一個藥店，就是一個小型企業(yè)，都存在科學和系統(tǒng)的經(jīng)營管理、完善的物流和信息流管理，還必須有專業(yè)人才去支持。 此外個體藥店由于利益關系，可能在六統(tǒng)一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受連鎖總部管理，尤其是進貨自主權方面不愿放開。
（2）、地方保護障礙
比如江西南昌有關部門，因為地方保護或者其他原因，使三九連鎖藥店較難進入。甚至包括一些地方的縣級藥品監(jiān)管部門，對連鎖藥店跨區(qū)域、跨省市經(jīng)營設置種種障礙，要求把當?shù)蒯t(yī)藥虧損企業(yè)帶走或者接管，否則不同意開店?？上驳氖?，2001年10月，江西省藥監(jiān)部門終于打破流通所有制形式限制，支持國家批準的50家具有異地經(jīng)營資格的綠色藥店來江西開店，鼓勵外省有實力的企業(yè)對江西零售藥店進行資產(chǎn)重組，提高藥品連鎖經(jīng)營檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家，今后江西形成以上藥店不再以單體方式經(jīng)營，新開辦的必須連鎖店。
（3）機制陳舊。產(chǎn)權不清不利于快速擴張
由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，雖然實現(xiàn)了連鎖化經(jīng)營，但在管理機制上還沒有擺脫固有的模式，經(jīng)營者和管理者與企業(yè)沒有形成資產(chǎn)和利益共同體，企業(yè)內部沒有形成完善有效的激勵機制和約束機制。企業(yè)發(fā)展的動力不足，因而不可能持續(xù)、穩(wěn)定、快速地發(fā)展。機制還決定了擴張時的靈活性，機制更影響人員的積極性。
擴大規(guī)模的對策研究
對策一：強強聯(lián)合
方式有二：
一是實現(xiàn)數(shù)量眾多的小藥店整合，擴大規(guī)模，連鎖藥店規(guī)模小，我國藥店總體數(shù)量并不少，只有具有全國連鎖經(jīng)營資格的大型連鎖店與當?shù)匾恍┯幸欢ㄒ?guī)模的連鎖藥店實現(xiàn)強強聯(lián)合，才可能打造全國級連鎖藥店航母。
二是全國性大的連鎖藥店間相互聯(lián)合。這樣才可能把連鎖經(jīng)營六統(tǒng)一的經(jīng)營管理優(yōu)勢發(fā)揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實現(xiàn)醫(yī)藥大商貿(mào)、大流通、大連鎖的構想。
對策二：商企聯(lián)合
加快制藥企業(yè)巨頭進入連鎖藥店經(jīng)營的步伐，目前 我國連鎖藥店中資金雄厚的不多，但是制藥企業(yè)才大氣粗的不少，醫(yī)藥行業(yè)上市公司絕大多數(shù)也都是制藥企業(yè)。一些大的連鎖藥店企業(yè)聯(lián)合實力雄厚的制藥企業(yè)并肩進入流通領域，可以迅速擴大連鎖藥店企業(yè)實力和規(guī)模。盡管目前已有多家制藥企業(yè)進入連鎖領域。但一是力度不夠，二是觀念不活，體現(xiàn)在他們大多是自建連鎖藥店，筆者認為可以直接采用聯(lián)合大型連鎖店的方式，速度快、效果好。
對策三：盡快讓其他領域資金、民間資金和外資、國外品牌聯(lián)合。
比如紅塔集團、香港華潤集團的介入，可能帶來巨大的資金，此外國外連鎖藥店的介入，可以帶來先進的管理經(jīng)驗和資金，何樂而不為呢？
香港上市公司香港藥業(yè)，計劃在2-3年內，把在內地的連鎖藥店增加到1000家，其中貴州300家，東北200家，湖北300家，華東地區(qū)300家。目前正在建設其配送和物流中心。
再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的，經(jīng)營經(jīng)營狀況良好。
對策四：通過資本運作在資本市場獲取資金
資本的本質就是追逐利潤，只要前景不錯，就可能在專門為民營企業(yè)開設的籌資渠道上獲取發(fā)展必須的資金，因為現(xiàn)在在中國醫(yī)藥市場還是一個靠資金就可以獲勝的時代。有了資金，就可以獲得高素質的人力資源，管理就可以上檔次，經(jīng)營就可以獲利。
比如在香港二版市場上獲取資金。目前深圳、廈門等一些特區(qū)有專門的企業(yè)協(xié)助中小企業(yè)進行上市的資本運作。
對策五：以特許經(jīng)營、加盟店的方式擴大經(jīng)營
由于目前我國藥品連鎖店以正規(guī)連鎖（即直營連鎖），這就對資金的需求很大，使得規(guī)模難以在短期內擴大，2000年同仁堂與海王星辰合作開辦北京同仁堂星辰藥店，同仁堂以100萬元占51%的股份，可見建一個大的藥店投入是較大的，即使一個中等藥店，也要投資34-40萬元。在美國藥品行業(yè)中，特許連鎖藥店是占絕對優(yōu)勢的組織形式。國外醫(yī)藥企業(yè)進入中國市場的方法可能有三種：制造商籌組的藥品零售商特許代營；二是藥品制造商籌組 的藥品批發(fā)商特許代營；三是藥品批發(fā)商籌組的藥品零售商特許代營。筆者認為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難，但是必須堅持做下去：只要能輸出管理和贏利的經(jīng)營模式，轉變這些小店老板的觀念，讓他們加盟是不難的。
對策六：由國家藥監(jiān)部門加大監(jiān)管力度、以政策、條例限制地方市場保護行為：
比如：國家藥監(jiān)局還在2001年下發(fā)了《關于加強用品零售連鎖經(jīng)營監(jiān)督管理工作的通知》，徹底打破地方保護。《通知》要求受理部門在接到用品連鎖企業(yè)跨省開辦門店申請時，必須在二五個工作日內完成審查、做出是否批準的決定，并通知申請人。 二、政策監(jiān)督管理上的滯后
目前我國也在扶持連鎖經(jīng)營企業(yè)，但對連鎖藥店管理法規(guī)的制定卻重視不夠，今后應加強這方面的工作，使扶持與管理并重，避免重蹈西方國家連鎖發(fā)展早期管理無續(xù)而出現(xiàn)混亂之覆轍。
藥店管理規(guī)范，有gsp標準。但對于連鎖經(jīng)營管理，管理部門政策上如何控制其開辦，如何規(guī)范連鎖藥店的行為等方面，各地有關藥監(jiān)局管理部門都還沒有太多的經(jīng)驗和充足的人力開展這一工作，各地對于社會連鎖藥店和是否六統(tǒng)一的要求開展經(jīng)營管理工作等還未形成科學、規(guī)范的管理體系，因為連鎖藥店畢竟是新生事物，建立起規(guī)范的管理制度還要假以時日。
可喜的是，一些地方有關部門已經(jīng)開展了這方面管理工作的探索，積極出臺一些政策進行規(guī)范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監(jiān)督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設置暫行規(guī)定（試點）》，省會城市每4000人可設一個藥店，市（州）、縣（市、區(qū)）城鎮(zhèn)每3000人可設置一家藥店，鄉(xiāng)鎮(zhèn)每2000人可設置一家藥店。已達到上述規(guī)定的區(qū)域，不再設置新的藥店?！兑?guī)定》特別強調新開辦的藥店必須實行連鎖經(jīng)營模式，新設的連鎖經(jīng)營企業(yè)要有10家以上連鎖藥店。 三、跨域區(qū)連鎖藥店帶來的問題
就我國目前的國情與實際狀況而言：主要有以下四個問題
a、經(jīng)營成本居高不下，制約跨區(qū)域開店
目前跨區(qū)域經(jīng)營的連鎖藥店大都沒有在本地的效益好，有些還處于虧本狀態(tài)，主要是管理成本、物流配送成本過高、在當?shù)厝狈α己玫墓碴P系和面臨本地藥店的強烈低價競爭所致。
b、物流配送將成為大連鎖快速發(fā)展的瓶頸
統(tǒng)一配送是連鎖基本要求之一，只有統(tǒng)一配送才能規(guī)模采購，才能形成競爭成本、價格優(yōu)勢，物流配送應該是連鎖藥店的核心競爭力之一。在一個城市內只有及時配貨才能保證零售店不斷貨，保證銷售額和顧客滿意，一個零售藥店如果一些品種經(jīng)常斷貨，意味著消費者可能會永遠改換購買時選擇進入的零售藥店，因為會失去營業(yè)額。
然而物流業(yè)在中國還只是新興行業(yè)，近兩年才引起人們重視，物流業(yè)與我國連鎖超市的快速發(fā)展是不相適應的。盡管有專門的文章和會議探討藥品物流配送問題，但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中；專業(yè)化的醫(yī)藥物流公司還在萌芽階段。此外我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒有形成一套成熟的單店模型，企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)還沒有量化，總部還不夠強大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發(fā)展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運輸管理、倉諸管理等等，與連鎖要求相比，可以說是基本處于空白狀態(tài)。一些異地開店的連鎖藥店，采購依然是在本地進行，因而顯得混亂與無序。
此外，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無法做到次日送達的發(fā)達國家標準。
解決物流問題的思路有四：
利用社會物流：目前物流業(yè)呈迅猛發(fā)展之勢，根據(jù)社會分工的原理，社會物流具有較高的服務水準、較低的運作成本、較高的工作效率。至少目前來說，利用社會物流可以解決倉諸、運輸、配送、裝卸等項工作。
批零商合作溝通建設物流系統(tǒng)，比如大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以和大的全國性連鎖零售企業(yè)強強聯(lián)合，共同投資建立藥品物流系統(tǒng)，保證大部分品種的本地化供應和減少外地藥品配送數(shù)量。
采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統(tǒng)，保證統(tǒng)一配送?？上驳氖?，筆者之一設想已經(jīng)被一些企業(yè)付諸實施。2002年1月22日，四川醫(yī)藥集團、云南昆明福林堂藥業(yè)、貴州省醫(yī)藥公司、重慶植恩藥業(yè)公司等15家大藥房結盟，在四川省中藥通電子商務有限責任公司（簡稱“中藥通”）邀請下，準備聯(lián)手通過電子商務集中采購價值超過3億元的otc藥品。結盟的核心內容個藥店、配送企業(yè)共同組成有關聯(lián)合采購體。藥店、配送企業(yè)全權委托“中藥通”進行全程義務操作，中藥通以聯(lián)合采購藥品總價的0. 5%作為其運作費用。配送企業(yè)將向藥房收取聯(lián)合采購藥品進價（中標價）的3%，作為配送費用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯(lián)合采購執(zhí)行監(jiān)督委員會。統(tǒng)一負責有關采購、協(xié)調、監(jiān)控等事宜。參加這次采購的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業(yè)公司等有名的連鎖藥店。
異地開店時實行異地采購：因為對于一些價格很低的普藥來說，銷售半徑在500公里左右，否則就會因為物流成本過高而沒有利潤，而一些普藥是完全競爭的品種，價格是市場定價，廠家的供貨價相差很小，降價的空間也很小，因此異地采購也是可行的方法之一。
c、跨區(qū)連鎖經(jīng)營帶來的廠家物流管理問題
由于連鎖零售企業(yè)還沒有幾家較大的可以覆蓋全國的零售終端網(wǎng)絡，因此絕大多數(shù)藥品生產(chǎn)企業(yè)選擇一個省一個或者幾個商的銷售模式，由商全盤負責當?shù)貥I(yè)務，在該地區(qū)的銷售量與其銷售業(yè)績掛鉤。這樣為了銷量而產(chǎn)生的異地串貨問題就成為廠家管理商的“毒瘤”，沒有那個廠家不被其困擾，串貨如果控制不好，就會導致價格體系混亂，產(chǎn)品利潤降低，最后誰都不愿買你的產(chǎn)品。連鎖藥店跨省設店經(jīng)營，如果是全國總部統(tǒng)一配貨，肯定有所謂的串貨問題，銷售業(yè)績如何算。連鎖店的零售價格如何與當?shù)厣探o社會藥店的價格統(tǒng)一等問題會出現(xiàn)，處理不好，可能引起廠商不合作或者廠家不同區(qū)域商的矛盾與沖突。
解決問題的思路是，通過異地連鎖異地貨物流向單，廠家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷售額，給商返利或者相應的支持。
d、跨區(qū)域的信息溝通問題
物流伴隨著信息流，國外沃爾瑪用全球衛(wèi)星系統(tǒng)傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個主要問題。一是信息在各地藥店的收集問題；二是信息處理與傳遞的硬件建設問題；三是信息流的管理系統(tǒng)和管理軟件、信息處理技術軟件滯后問題。這些問題不及時解決，連鎖的優(yōu)勢就不能發(fā)揮。
解決這一問題的思路只有一條：就是投資建立電腦信息下同和培訓相應的操作人才。
e、異地連鎖的管理與監(jiān)督問題
即產(chǎn)權界定問題引起：是法人還是非法人？稅收和開具的票據(jù)是當?shù)剡€是總部？在那里完稅？gsp要求的監(jiān)管由誰來完成？民事責任由誰來負責？ 四、經(jīng)營管理――連鎖藥店發(fā)展的又一瓶頸及解決思路
目前我國連鎖藥店行業(yè)大多還處在圈地階段，還沒有進入內部管理運作整合，更遑論品牌建設與經(jīng)營?？傮w來說筆者認為連鎖藥店在營銷和管理方面目前存在四個方面問題。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發(fā)展的最大問題之一。我國現(xiàn)有的大部分連鎖藥店是國有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的下屬企業(yè)，其管理能力低下。體現(xiàn)在以下幾個方面：
體制落后
主要是產(chǎn)權制度、組織機構、決策機制、用人機制、完善有效的激勵機制與約束機制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，大多存留計劃時期的色彩，上海財大的顧國健教授曾鮮明提出：一個連鎖藥店組織框架設置是否合理關系到連鎖藥店能否健康發(fā)展。
解決問題思路：
盡快實行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，建立產(chǎn)權明晰、結構簡潔、運作高效、激勵有力的現(xiàn)代化連鎖藥店。如果還是象原來國有藥店體制那樣經(jīng)營現(xiàn)代連鎖藥店，是不可能把連鎖藥店做大的。
經(jīng)營管理理念落后、手段缺乏
不懂得連鎖藥店經(jīng)營管理的精髓與規(guī)律，沒有深刻了解連鎖經(jīng)營的真正含義，因而管理手段缺乏。
還沒有總成本領先的經(jīng)營意識，缺乏對商圈內市場容量、盈利可能性的科學理性分析、核心競爭優(yōu)勢建立策略、終端促銷策略、沒有建立高效的內部運作管理體系，尤其是我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒有形成一套成熟的單店模型，企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)還沒有量化，總部還不夠強大，絕大部分連鎖藥店還無能力像武漢中聯(lián)大藥房那樣，將一個成功的經(jīng)營模式廣泛地復制，因而規(guī)?；乃俣群苈?。在整個過程中“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，結果連鎖的“餅”越攤越大，暴露出來的問題也就越來越多，落得個千瘡百孔，滿目傷痕。
一些國營醫(yī)藥公司下屬的連鎖藥店，談不上經(jīng)營理念，甚至他們連競爭、服務的基本觀念都談不上，比如廣西某地一家具有全國連鎖經(jīng)營資格的連鎖藥店，由于人員老化、門面裝修低檔、觀念落后，為了自己方便，價格標簽檔住了藥品名稱，廠家終端工作人員告知他們新產(chǎn)品已到總部，叫藥店進貨，店經(jīng)理或者柜組長認為新產(chǎn)品沒人要，因而理都不理，就是說新特藥很難在其店內銷售，給消費者的印象是這是一家產(chǎn)品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒有把貨及時放其下屬的藥店，而在廣西南寧，一些連鎖藥店總部要求三天內必須把進入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店，否則當事人就要受到懲罰。
解決問題的思路：
借中國加入wto之機，進行洗腦運動，徹底轉變觀念，打破觀念的國有體制上思維禁錮。觀念不轉變，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，組織人員到廣東等地學習先進的連鎖藥店經(jīng)營管理經(jīng)驗，或者請專家進行系統(tǒng)的演講培訓工作。
引進國外的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)管理經(jīng)驗，可以采用外聘職業(yè)經(jīng)理人的方法，充分授權，以借此引入國際零售業(yè)先進營銷方式和管理模式，大力拓展我國醫(yī)藥連鎖，走集約化、低成本的擴張之路，這是我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必由之路。
盲目追求數(shù)量，低水平重復，全程失控
一哄而起，競相開辦連鎖藥店，只求數(shù)量不求質量，小而全，建立自己的采購中心、配送中心、倉庫與質檢機構。規(guī)模上沒有任何優(yōu)勢，盡管沒有優(yōu)勢，一些連鎖藥店企業(yè)卻以有多家藥店為條件，與廠家討價還價。
還有大量持投機心理的進入者，他們開辦連鎖藥店，只是一味用降價來招攬顧客，而獲取利潤的來源則靠鉆市場監(jiān)管力度不夠的空子，以偷稅漏稅、進貨渠道不正等方式來降低成本。還有一些連鎖藥店，在短期利益的驅動下，以交納幾千到一萬元加盟費、每月交幾百元管理費的方式，大肆收編一些個體小藥店，而連鎖管理方面根本不投入，任其加盟者到藥市去進貨；而加盟的個體小店也因為有了連鎖的牌子，欺騙消費者就更為大膽，二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客，交點錢也樂意。因而皆大歡喜。
有些連鎖店擴張的目的實際上是為了搶地盤，以排斥外地連鎖藥店企業(yè)進入，甚至有些只是為了圈地后等外資來收購能賣出個好價錢，須知外資決不會不考察論證就購買你的連鎖店，如果經(jīng)營能力低下，不盈利，盡管門店數(shù)量多，外資也可能不購買你的連鎖店，而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購買，抑或是另建新店。
應該看到，連鎖企業(yè)看似簡單，實際都有其一套核心經(jīng)營管理體系支撐其正常運營，而不是簡單的數(shù)量上的算術相加。深圳一致連鎖有限公司總經(jīng)理信曉青認為：優(yōu)秀的企業(yè)品牌，它需要深度的策劃，決不是靠廣告公司幫助畫幾張標記性的東西，編幾本宣傳冊，掛幾幅彩旗，多開些門店就可以實現(xiàn)的。品牌是靠要素來支撐的。零售連鎖公司的品牌要素，至少包括八項：1．顧客認同度；2．服務；3．商品；4．完善的信息系統(tǒng)；5．信譽和信用；6．開發(fā)員工的潛能；7．創(chuàng)新和開發(fā)；8．管理。
解決問題的思路
政策的控制與引導，國家對于小型大的連鎖藥店的審批應該有所限制，對新開藥店更應該從嚴限制，嚴格控制一窩蜂的開店行為，這樣作的結果是我們的競爭能力更為低下。
連鎖藥店企業(yè)老板們也應深思，停止盲目擴張，樹立商品、品牌、服務優(yōu)勢。把管理、盈利、規(guī)范經(jīng)營放在首位考慮。 五、人才奇缺，制約連鎖藥店發(fā)展及盈利能力
比起制藥企業(yè)來說：連鎖藥店的人才可用奇缺來形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個方面：經(jīng)營管理人才、醫(yī)藥電子商務管理、執(zhí)業(yè)藥師、營銷企劃與品牌傳播、培訓人才等。
如今的連鎖藥店經(jīng)營不再是等客上門，要想業(yè)績突出就需要管理規(guī)劃、經(jīng)營創(chuàng)新、核心競爭力創(chuàng)建、差異化特色經(jīng)營的突出、客戶服務創(chuàng)新、主動出擊促銷、企業(yè)內部營銷企化、品牌傳播、人才培養(yǎng)與貯備等整合提高。沒有這方面的人才貯備與培養(yǎng)，一切都無從談起。
此外人員流動較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高，有些連鎖藥店由于只求速度，盲目開店，管理不到位，加上快速擴張的到處挖人，使得管理人員頻繁更換，對企業(yè)沒有忠誠度，做事也就不對企業(yè)負責，其對消費者的服務和與對廠家合作的態(tài)度與質量很差。
連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺，合格的營業(yè)員也缺乏，由于擴張速度太快，一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓一下，就匆匆地推上崗位，然后又去招下一批……周而復始，頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長和業(yè)務員都像走馬燈一樣變換，因而難以進行有效地大規(guī)模培訓，差距可想而知，發(fā)展談何容易？倒還不如招來一批，穩(wěn)定一批，鞏固一批更來得實在。真正創(chuàng)造一個和諧穩(wěn)定寬松的環(huán)境，注重自身建設，圖謀“百年”基業(yè)。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激勵機制不靈活，難以吸引高學歷與高素質的人才，一個大店的店長如果收入可以達到5－8萬元，肯定可以吸引很多高素質人才加入其中工作。
社會就業(yè)觀念落后，宣傳不力。人們普遍認為在一個藥店里從業(yè)降低身份，是低層次人士的工作，象個個體戶。因為早期個體戶開小店是其主要的就業(yè)方式。須知，上規(guī)模的連鎖藥店現(xiàn)在也是大企業(yè)。輿論應該鼓勵有志青年到連鎖藥店就業(yè)。
還有就是快速擴張帶來的人才貯備不夠、培訓工作滯后。加上我國高校還沒有開設專門培養(yǎng)連鎖店經(jīng)營專業(yè)，培養(yǎng)連鎖經(jīng)營管理人才的專業(yè)。人才缺乏就成為很自然的事。
解決思路：
a、機制激勵留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激勵機制，吸引有識有志年輕人進入連鎖藥店行業(yè)。筆者認為我國現(xiàn)在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內部人才脫穎而出的機制。
b、高薪挖掘高級人才
深圳某較大民營連鎖藥店，40％的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業(yè)工作的經(jīng)歷；某中型藥品連鎖企業(yè)老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞，幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業(yè)的人才流動率明顯提高，個別企業(yè)的高層管理人員也換了好幾回。
c、校企聯(lián)合
即連鎖藥業(yè)與藥科大學或者一刻大學聯(lián)合開辦藥店，解決部分專業(yè)人才問題。比如武漢天興堂主動與成都中醫(yī)藥大學聯(lián)姻在成都辦藥店，他們合作開辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫(yī)藥大學的是人才和技術，現(xiàn)有員工 23人，其中來自成都中醫(yī)藥大學的畢業(yè)生和退休教職工 19人，占總員工的 83％。這中間又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，?？粕?12名。在藥品監(jiān)督管理環(huán)節(jié)上，對中藥飲品及中成藥質量進行監(jiān)督的是來自成都中醫(yī)藥大學泡制班的陳在榮教授，技術力量十分雄厚。
此外，社會培訓機構開發(fā)連鎖藥店經(jīng)營管理培訓人才課程，這也是有潛可挖的一項事業(yè)。
d、自建培訓機構培養(yǎng)人才
建立連鎖藥店培訓學院，是前景廣闊的事業(yè)。
連鎖藥店自己加強人才培訓培養(yǎng)意識與工作，建立培養(yǎng)連鎖藥店各級各類人才的專門機構。 一些有能力的大型連鎖藥店設立專業(yè)的藥店經(jīng)營培訓學院，國內外企業(yè)設立自己學院的比比皆是。連鎖藥店行業(yè)當然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓學院。尤其是加強在職培訓，以及再培訓、再學習提高。尤其是新藥知識，需要營業(yè)員不斷在工作中學習，最好是把學習考核成績與激勵掛鉤，這樣就可使學習提高成為制度和習慣。學習型組織、學習型企業(yè)已在全國深入人心，終身學習的觀念也必須引入連鎖藥店行業(yè)。
一致、中聯(lián)、海王等都有自己一套獨特的培訓制度。不僅如此，過去只是老總級人馬出國考察，為迎接入世，近半年來，幾家藥品連鎖企業(yè)都有意識地陸續(xù)將重點培養(yǎng)的人才分批送去美、日、法等連鎖業(yè)發(fā)達的國家參加培訓、學習，同時，借此與國外企業(yè)建立固定聯(lián)系或客座指導關系，為將來合作埋下伏筆。
此外，筆者見到海王星辰有專業(yè)的培訓中心，網(wǎng)站上還有面向社會連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的人員培養(yǎng)業(yè)務。 六、業(yè)務上不專一，核心業(yè)務定位不準
零售連鎖藥店的核心競爭力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業(yè)務究竟應該如何定位，相信許多零售店管理者并沒有認真思考和規(guī)劃過。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫(yī)藥公司下屬藥店轉換而來，往往是把零售、廠家區(qū)域藥品銷售、批發(fā)業(yè)務集于一身，一些連鎖店對自己的品種強行下達任務讓營業(yè)員完成一定銷售額指標，否則扣獎金，這樣營業(yè)員就會強行向患者推薦這些產(chǎn)品。這樣就損害一些同類競爭產(chǎn)品生產(chǎn)廠家利益，失去他們在當?shù)氐臓I銷人員的配合與支持。
盡管國外一些進入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標和品牌，那是在管理完善、服務質量競爭、價格競爭都完成后的自然競爭行為，是品牌競爭，可以理解，他們可能總一些產(chǎn)品打上自己的牌子，對一些不知名廠家品牌是一種提升。國內連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實力？因此，筆者對目前階段這些總一些品種和批發(fā)兼營的管理方式持否定態(tài)度。筆者以為連鎖藥店的核心業(yè)務就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業(yè)開始探索品牌營銷，是值得鼓勵和肯定的。
解決思路
進行戰(zhàn)略調研與規(guī)劃，確定自己的核心競爭力與核心能力。
合理分工，廠商分明、批發(fā)零售分明、與經(jīng)銷分明，混在一起，令人無所適從。該是廠家的工作就是廠家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專業(yè)做連鎖零售。 七、只會運用價格競爭
一些地方的當?shù)厮幍隇閿D走外地連鎖藥店，往往在其周圍蜂擁設店，一齊降價，打價格戰(zhàn)。因跨區(qū)連鎖藥店數(shù)量少，運營成本高，在價格戰(zhàn)中自然沒有優(yōu)勢，長此以往，關門停業(yè)就在所難免了。
價格競爭是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價格比其他藥店低很多，來招徠顧客，最終的結果只能是兩敗俱傷，因為沒有利潤，也就不可能在管理上有投入，經(jīng)營始終停留在低層次。價格賣藥在成都、南京等地都引起過較大風波與媒體的廣泛關注?？傮w上來說，筆者認為第價格競爭最好不要被我國連鎖藥店繼承，更不能發(fā)揚光大，否則，應是我國連鎖藥店行業(yè)的悲哀。
山城重慶，一家曾風光一時的“十點利”連鎖超市已悄然關門，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴張，單純依靠價格競爭、管理、服務等方面跟不上有關。 八、中小連鎖藥店與個體藥店的發(fā)展趨勢與經(jīng)營戰(zhàn)略
最后，再來談談中小社會藥店的生存之道。
社會中小個體藥店通過gsp認證可能性不大，但國家gsp認證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒有生存之道？
加盟大的連鎖藥店
以整體出售或者特許加盟的方式進入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。
小藥店抱團求生
成立小藥店聯(lián)盟，小小聯(lián)合形成規(guī)模。模仿一些連鎖大藥店的經(jīng)營方法，形成信息流、物流、資金流優(yōu)勢。
建立自己的核心競爭力：在市場定位、服務對象、經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍、重點種類等方面提高競爭水準和形成特色經(jīng)營服務項目，以小形成獨據(jù)特色的核心競爭力。主要是在服務、產(chǎn)品質量與選擇定位上形成差別競爭優(yōu)勢。美國horton＆converse 藥房營運副總裁philip ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時，再三強調：“找到自己的核心目標市場，為顧客提供專業(yè)便利的服務是制勝之本?！?/p>
“上山下鄉(xiāng)”求發(fā)展：
對一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥零售市場，開大型藥店反而因為市場小、經(jīng)營成本過高而沒有競爭力，此時小藥店就獲得生存與發(fā)展壯大機會。
總之，連鎖藥店的高速發(fā)展，對于制藥企業(yè)的營銷人員和連鎖藥店的營銷從業(yè)人員，都是一種挑戰(zhàn)也是一次機會，每位營銷人員必須充分重視，深入研究。
特色經(jīng)營求生存
診所有特色?？崎T診，連鎖藥店也可以進行特色經(jīng)營：可以考慮的經(jīng)營特色如下：
1、 專科藥藥店：各種較大病種的?？扑幍?。
2、 中藥特色藥店。
