第1篇 餐飲連鎖店長績效管理規(guī)范
連鎖店需要人才,人才需要發(fā)展平臺,但現(xiàn)實(shí)是總有許多激情和無奈在離職時(shí)冷卻和感懷。連鎖店長,在很多人眼里一直是擁有獨(dú)厚管理資源和發(fā)展空間的職位,其薪水更是殷實(shí)頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結(jié)識了很多餐飲連鎖店的店長,近距離感知和了解了這個(gè)群體,從他們的悲歡離合的職場故事中,筆者發(fā)現(xiàn)了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機(jī)制有關(guān),于是筆者因此筆者有了探個(gè)究竟和一吐為快的納的動力和欲望。雖然是化膿的傷痕,但筆者還是希望揭開傷疤擦拭消毒后很快長出新的生肌來。
案例回放:
某日晚10點(diǎn)多,在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友a(bǔ)君突然給我打電話,說內(nèi)心極度郁悶,想和我聊聊。聽到他酒醉后的生硬的普通話,我擔(dān)心不已。
酒吧里,a君痛苦的和我聊起了他辭職的事情,說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續(xù)續(xù)的訴說中得知,原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個(gè)最大最繁華的連鎖店,其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬?？墒且荒晗聛?明明店里賺了很多錢,可是財(cái)務(wù)不歸他管理,年底核算下來利潤竟然不足五位數(shù),做了多年酒店的他知道利潤被轉(zhuǎn)移了,分店承擔(dān)了過多總部分?jǐn)偟馁M(fèi)用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了,因?yàn)楹屠习逵喠⒌暮贤冃且岳麧櫈榛A(chǔ)考核指標(biāo)的,至于“低了30萬我給你補(bǔ)上則是老板的口頭承諾了” 。在期待老板人性化的想法破滅后,a君憤然選擇辭職。
誠信的童話破滅,郁悶的連鎖店長
因?yàn)楣ぷ鞯谋憷?接觸的餐飲連鎖店的店長多了,我才知道a君的遭遇不是個(gè)案,眾多餐飲連鎖行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者,餐飲行業(yè)的老板素質(zhì)良莠不齊,誠信度不高,導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的人力資源秩序混亂,離職的店長80%以上和薪水有關(guān),基本上都反映老板誠信有問題,沒有兌現(xiàn)。
目前連鎖餐飲行業(yè)的老板主要由兩部分構(gòu)成,由小吃部成長起來的創(chuàng)業(yè)型老板和實(shí)業(yè)多元化轉(zhuǎn)型型的老板,目前看這兩個(gè)群體誠信度都有待于提高,但后者明顯好于前者。
由小吃部逐漸壯大的連鎖老板都是技術(shù)專家型老板,熟諳酒店的管理流程和一些傳統(tǒng)規(guī)則,特別是對單店的管理更是頗有自信,成功發(fā)展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業(yè)的職業(yè)連鎖店長,又擔(dān)心跟不上時(shí)代潮流而失去提升的機(jī)會。所以對于專業(yè)程度弱的,他往往不屑于任用,對于有些閱歷的,還往往吝于人力成本的付出。于是經(jīng)歷過小吃部化繭成蝶蛻變?yōu)檫B鎖酒店過程中呆賬風(fēng)浪的精明老板,先是高薪重利的熱情相邀,然后設(shè)置一個(gè)完美的績效考核方案請君入甕,于是悲劇就不斷在上演,頻繁的跳槽也導(dǎo)致酒店間毫無秘密可言,品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。
而投資其它行業(yè)成功壯大的老板,因?yàn)閼?zhàn)略多元或者公司內(nèi)需的客觀需求,投資餐飲或者逐漸發(fā)展成連鎖店后,對職業(yè)店長的看法往往偏見很多。從道德角度看,他們認(rèn)為這個(gè)群體忠誠度差、素質(zhì)低;從專業(yè)角度看,技術(shù)基礎(chǔ)學(xué)歷薄弱,后續(xù)提升不系統(tǒng),所受培訓(xùn)簡單,經(jīng)驗(yàn)性的東西多,理論性的東西空。所以他們對這個(gè)群體的管理常常頗有微詞,甚至用更多企業(yè)管理的眼光去評價(jià)和干涉其工作。所以一旦老板對于店長工作不是很認(rèn)可,往往主動更換,甚至拒絕支付已經(jīng)商定的工資。不誠信之說大概常常源于此,并非真的空穴來風(fēng)。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一家外資企業(yè)下屬的連鎖餐飲企業(yè),就是因?yàn)榈觊L無法達(dá)到老板設(shè)置的崗位標(biāo)準(zhǔn)而被迫辭職的,先前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最后都統(tǒng)統(tǒng)流失或成一紙空文,難怪我每次去宴請客戶簽單時(shí)和他即使閑聊幾句,也能感受到他難言的壓力和郁悶,最終老板把他逼到了和老板一直競爭的對手那里任職副總,管理幾十個(gè)連鎖店了。
跛腳的邊緣店長,彈性的標(biāo)準(zhǔn)管理
根據(jù)筆者的調(diào)查得知,幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財(cái)務(wù)僅有查詢權(quán)甚至有限的查詢權(quán),更有甚者,很多連鎖店長只能月末或者季度結(jié)束得到一張財(cái)務(wù)籠統(tǒng)的報(bào)表。同時(shí)幾乎100%的餐飲連鎖企業(yè)的采購權(quán)控制在老板手里,執(zhí)行者幾乎是清一色的家族人士,成本控制在這個(gè)角落絕對是紅燈區(qū)。在人力資源的任命上,往往人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)人士、采購人員、大堂經(jīng)理、后廚的關(guān)鍵人士也是老板親自任命和裁撤的。由此我們看出,餐飲行業(yè)的管理帶有濃重的家族色彩,即使發(fā)展到了一定程度的連鎖階段,其老板的家族情結(jié)還是相當(dāng)嚴(yán)重的。這種肥水不流外人田的固有思維,直接導(dǎo)致企業(yè)難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下,即使專業(yè)程度極高也是難以發(fā)揮的。
餐飲企業(yè)從作坊一步步發(fā)展到連鎖體系,其創(chuàng)立者一定突破了曾經(jīng)發(fā)展道路上的各種障礙,積累了諸多豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和約定俗成。這些習(xí)慣勢力和思維模式會導(dǎo)致企業(yè)在正規(guī)化的進(jìn)程中,陷入經(jīng)驗(yàn)的陷阱中不能自拔,程序化和職業(yè)化的管理大門會開開合合。
某國內(nèi)比較出名的某東北菜連鎖企業(yè),在華北和東北有20多家分店,每年的營業(yè)額上億元,可是其管理狀態(tài)確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發(fā)生,我們還是從小處看起。有天經(jīng)員工舉報(bào)并經(jīng)查實(shí),某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢,按照制度是必須開除的,以前也開除過這類員工。但這個(gè)員工是人力資源部主管的親屬介紹來的,硬是找到老板給保了下來,依然是包房的主管。這讓店長極度尷尬,不斷的灌輸和嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)制度的底氣也變得不足,甚至有員工直接拿這個(gè)
案例
頂撞他。于是他找了個(gè)機(jī)會和老板談了這件事,希望老板將這個(gè)員工調(diào)離酒店去工廠工作,不料老板竟然這樣回答:“這個(gè)事情不要再提了,不就是偷點(diǎn)錢嗎,什么大不了的,人哪有不凡錯(cuò)誤的,改了就好嘛!”
混亂無序的彈性管理無疑讓職業(yè)店長的工作開展增加了難度,也使得其積極性大大折扣?；靵y的管理也會導(dǎo)致酒店效益不佳,最終也導(dǎo)致店長的業(yè)績難以達(dá)到考核的標(biāo)準(zhǔn)或者成了老板不兌現(xiàn)合同和諾言的借口,惡性循環(huán)就是這樣產(chǎn)生的,每個(gè)環(huán)節(jié)都絲絲相扣,組合成一個(gè)一般職業(yè)人難以逃離的行業(yè)陷阱。
第2篇 中層管理人員績效管理體系規(guī)范
一、定義
績效考核是根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)及營運(yùn)需要,對各崗位的職責(zé)勝任程度、工作表現(xiàn)及階段性工作結(jié)果的評估。
二、目的
績效考核管理是公司人力資源管理體系的基礎(chǔ),績效考核是完整的績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié),績效考核的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎罰等人事決策的客觀依據(jù),同時(shí)也是檢驗(yàn)員工創(chuàng)造最佳業(yè)績的有效手段。
三、目標(biāo)
1、通過績效考核管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理,保證公司的總體目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)。
2、通過績效考核管理幫助每個(gè)員工提高工作能力,保證員工行為符合規(guī)定的準(zhǔn)則。
3、在績效考核管理過程中,促進(jìn)管理者與員工之間溝通交流,及時(shí)糾正不當(dāng)行為,有的放矢的輔導(dǎo)員工的個(gè)人成長。
四、原則
1、公開性原則:管理者要向被管理者明確說明績效考核管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜,使績效考核管理有透明度。
2、客觀性原則:績效考核管理要做到以事實(shí)為依據(jù),對被管理者的任何評價(jià)與考核都應(yīng)有事實(shí)根據(jù),避免主觀(光環(huán)效應(yīng)、親近性、偏見)和臆斷。
3、開放溝通原則:在整個(gè)績效考核管理過程中,管理者和被管理者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流,考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者、肯定成績、指出不足,并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向及辦法,發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。
4、差別性原則:對不同部門、不同崗位進(jìn)行績效考核時(shí),要根據(jù)不同的工作崗位及工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn),考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距,不搞平均主義。
5、常規(guī)性原則:績效考核管理是各級管理者的日常工作職責(zé),對下層做出正確的考核評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容,績效考核管理工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
6、發(fā)展性原則:績效考核通過約束與競爭促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。因此,管理者和被管理者都應(yīng)將通過績效考核管理提高績效作為首要目標(biāo)。任何利用績效考核管理進(jìn)行打擊、壓制,報(bào)復(fù)他人和小團(tuán)隊(duì)主義的做法都應(yīng)受到制度的懲罰。
第3篇 全面理解企業(yè)績效管理規(guī)范
全面理解企業(yè)的績效管理
趙日磊
績效管理在人力資源管理中居于核心地位,是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式,也是hr經(jīng)理的工作目標(biāo)。
總體來說,績效管理涉及到了人力資源管理的各個(gè)方面,包含了大量的管理技巧,企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。
因此,hr經(jīng)理必須認(rèn)真研究績效管理,努力推動績效管理在企業(yè)中實(shí)施,有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平,提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。
一、什么是績效管理
績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),在這個(gè)系統(tǒng)中,組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來,經(jīng)理和員工通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
在績效管理這個(gè)概念中,有幾個(gè)值得特別注意的地方:
1. 系統(tǒng)性:
績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),不是一個(gè)簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實(shí)踐當(dāng)中,都會遇到這樣一個(gè)誤區(qū):績效管理=績效考核,做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績效管理時(shí),往往斷章取義地認(rèn)為績效管理就是績效考核,企業(yè)做了績效考核表,量化了考核指標(biāo),年終實(shí)施了考核,就是做了績效管理了。
這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時(shí)省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程,忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能,在實(shí)施績效管理中遇到了很多的困難和障礙,企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。
所以,我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。
2.目標(biāo)性
目標(biāo)管理的一個(gè)最大的好處就是員工明白自己努力的方向,經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理,提供支持幫助。同樣,績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,目標(biāo)+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標(biāo)明確了,經(jīng)理和員工的努力才會有方向,才會更加地團(tuán)結(jié)一致,共同致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),共同提高績效能力,更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。
3.強(qiáng)調(diào)溝通
溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通,幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通,年終評估要溝通,分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通,總之,績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通,企業(yè)的績效管理將流于形式。
許多管理活動失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題,績效管理就是致力于管理溝通的改善,全面提高管理者的溝通意識,提高管理的溝通技巧,進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
二、績效管理的組成部分
通常,績效管理由如下五個(gè)部分組成:
1. 績效計(jì)劃
2. 持續(xù)不斷的溝通
3. 收集信息、做文檔記錄
4. 年終績效評估
5. 績效的診斷和提高
一)績效計(jì)劃
績效計(jì)劃是績效管理的開始。在這個(gè)階段,管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù):
1. 員工的主要工作任務(wù)是什么;
2. 如何衡量員工的工作(標(biāo)準(zhǔn))
3. 每項(xiàng)工作的時(shí)間期限
4. 員工的權(quán)限
5. 員工需要的支持幫助
6. 經(jīng)理如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
7. 其他相關(guān)的問題:技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等;
以上是制定績效管理目標(biāo)的過程,最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄,我們稱之為績效管理目標(biāo)。
通常,一份有效的績效目標(biāo)必須具備以下幾個(gè)條件:
1. 服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo);
2. 基于員工的職務(wù)說明書而做;
3. 目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性,具有激勵(lì)作用;
4. 目標(biāo)符合smart原則,即specific(明確的),measurable(可衡量的), aligned(相關(guān)的), realistic(現(xiàn)實(shí)的), timed(有截止期限的)。
二)持續(xù)不斷的溝通
溝通是一切管理所必不可少的重要手段,我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾,尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。
一般,溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原則:
1. 溝通應(yīng)該真誠
一切的溝通都是以真誠為前提的,都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息,進(jìn)而幫助員工解決問題,提供幫助,不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。
2.溝通應(yīng)該及時(shí)
績效管理具有前瞻性的作用,在問題出現(xiàn)時(shí)或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時(shí)得解決掉,所以及時(shí)性是溝通的
又一個(gè)重要的原則。
3.溝通應(yīng)該具體
溝通應(yīng)該具有針對性,具體事情具體對待,不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果,也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機(jī)會,關(guān)注于具體問題的探討和解決。
4.溝通應(yīng)該定期
經(jīng)理和員工要約定好溝通的時(shí)間和時(shí)間間隔,保持溝通的連續(xù)性。
5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性
溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的,給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議,幫助員工提高績效水平。
三)信息的收集、作文檔記錄
績效目標(biāo)最終要通過績效評估進(jìn)行衡量,因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。
在這個(gè)環(huán)節(jié)中,經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn),并做記錄,同時(shí)要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄,必要的時(shí)候,請員工簽字認(rèn)可,避免在年終考評的時(shí)候出現(xiàn)意見分歧。
做文檔的一個(gè)最大的好處是使績效評估時(shí)不出現(xiàn)以外,使評估的結(jié)果有據(jù)可察,更加地公平、公正。
四)績效評估
績效評估一般在年底舉行。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣,企業(yè)績效管理的效果如何,通過績效評估可以一目了然。
績效評估也是一個(gè)總結(jié)提高的過程,總結(jié)過去的結(jié)果,分析問題的原因,制定相應(yīng)的對策,便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。
同時(shí),績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。
五)績效的診斷和提高
沒有完美的績效管理體系,任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此,在績效評估結(jié)束后,全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷,不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。
三、績效管理中存在的誤區(qū)
目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū):
一)、將績效評價(jià)等同于績效管理。
這是比較普遍的一種誤解,企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義,沒有將之視為系統(tǒng),而是簡單地認(rèn)為就是績效評價(jià),認(rèn)為做了績效評價(jià)就是績效管理。
這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識,績效管理的概念告訴我們,它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程,在這個(gè)過程中,經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議,并以此為導(dǎo)向,進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通,幫助員工不斷提高工作績效,完成工作目標(biāo)。
如果簡單地認(rèn)為績效評價(jià)就是績效管理,就忽略了績效溝通,缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙,阻礙績效管理的良性循環(huán),造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧,員工反對,經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實(shí),績效評價(jià)計(jì)劃只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià),遠(yuǎn)非績效管理的全部,如果只把員工釘在績效評價(jià)上面,必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷,依然解決不了職責(zé)不清,績效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。
只注重績效評價(jià)的管理者認(rèn)為績效評價(jià)的形式特別重要,總想設(shè)計(jì)出既省力又有效的績效評價(jià)表格,希望能夠找到萬能的評價(jià)表,以實(shí)現(xiàn)績效管理。所以,他們在尋找績效評價(jià)工作和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力,卻終不得其法,始終找不到能夠解決一切問題,適合所有員工的評價(jià)形式。遺憾的是,他們始終走不出這種誤區(qū),鉆牛角尖,所以績效管理沒有真正得到實(shí)施,實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識。
我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān),觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來,或者始終沒有真正地花時(shí)間去研究績效管理的原理,而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的工作考評,認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變,企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭,不可能有任何的改變。
二)、角色分配上的錯(cuò)誤。
企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情,績效管理是人力資源管理的一部分,當(dāng)然由人力資源部來做,我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示,剩下的工作全部叫給人力資源部,做的不好就是人力資源部的責(zé)任,這也是我們的績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。
沒錯(cuò),人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任,但絕不是完全的責(zé)任,人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色,至于拍板推行則與人力資源部無關(guān),人力資源部也做不了這樣的工作,根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層,尤其要取得高層的支持和鼓勵(lì),離開了高層的努力,人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動員那么簡單,而是要貫穿整個(gè)始終,直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手,因?yàn)檫€有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步,這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
三)、過于追求完美。
追求完美是我們許多管理的一個(gè)共同特點(diǎn),凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案,希望它能夠解決一切
問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注,績效管理方案改了又改,績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè),卻總是找不著感覺,總是沒有滿意的,使得人力資源部疲于應(yīng)付,費(fèi)力費(fèi)神。
這種認(rèn)識造成了人力資源部的大量工作浪費(fèi),無形中浪費(fèi)了許多的人力資本,更打擊了人力資源部的積極性,影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性,努力地工作卻沒有成果,得不到認(rèn)可,這是誰也愿看到的。
其實(shí),做好了績效計(jì)劃和持續(xù)的溝通,其他的形式的東西都是次要的,績效管理絕對不是簡單解決考核一個(gè)問題,更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式,提醒大家關(guān)注績效,經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果,這就夠了,我想,只要注意了這一點(diǎn),其他的任何形式都不是問題。
所以拋棄你的完美的幻想吧,沒有完美的績效管理,員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效,并能制定績效計(jì)劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了,過分地注重形式,除了形式主義,其他你什么都得不到。
四)、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。
這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān),沒有跳出以前績效考核的誤區(qū),繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了,員工知不知道無所謂,更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外,沒有人知道績效管理是怎么回事,這也是績效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。
無論什么東西,理解了才會,完全不理解的東西,硬丟給經(jīng)理和員工,結(jié)果肯定是沒人會用,沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白,他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行,更談不上融會貫通,員工不明白,本身就對考核持有恐懼心理,一種新的管理手段實(shí)施,員工更加會敬而遠(yuǎn)之。
所以,必要的培訓(xùn)不可忽缺,要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受,才會配合經(jīng)理做好績效工作,做好績效計(jì)劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處,經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此,在正式實(shí)施績效管理之前,必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn),這個(gè)工作萬萬不可省略。
四、績效管理在企業(yè)中的實(shí)踐
理論的理解固然重要,但績效管理的實(shí)踐才是企業(yè)管理者必須做的事情,所以,下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶?shí)施流程。
通常,績效管理的實(shí)踐流程主要包括以下幾個(gè)方面:
一) 取得高層管理者的支持
績效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要改革措施,僅憑hr部門不足以推動整個(gè)企業(yè)的績效管理的實(shí)施。因此,取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用,說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下,與之一起實(shí)踐推動。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報(bào),并通過高層管理者的意志將之傳達(dá)下去,使績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都落到實(shí)處,收到效果。
二) 制定完善的實(shí)施計(jì)劃
在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后,hr部門認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實(shí)施方案,包括績效管理的政策方針,實(shí)施流程,角色分配,管理責(zé)任等。
三) 廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹,可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳,制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認(rèn)識,樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ),實(shí)施起來的阻力會小一些。
四) 培訓(xùn)直線經(jīng)理
好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實(shí)施,因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念,改變舊有的管理觀念,掌握績效管理的流程、方法和技巧,使得每個(gè)管理者都喜歡績效管理,都掌握績效管理,都會運(yùn)用績效管理,都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
五)做職務(wù)分析
在以上工作的基礎(chǔ)上,開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個(gè)必不可少的工作就是職務(wù)分析,制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里,這項(xiàng)工作是一個(gè)空白,至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述。
因?yàn)榭冃Ч芾淼脑S多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的,所以,實(shí)施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書,必須針對每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。
這項(xiàng)工作需要花費(fèi)大量的時(shí)間,為了更好地推行績效管理,企業(yè)寧可多花一些時(shí)間做好做細(xì)。
六)出臺企業(yè)績效政策
績效管理的推行必須由政策保證,因此,在上述工作的基礎(chǔ)上,出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里,可以規(guī)定高層管理者、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任,規(guī)定績效管理的方法和流程,規(guī)定績效評估的方法,規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等,企業(yè)可以依據(jù)自己的實(shí)際情況具體對待。
