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有哪些
房地產(chǎn)集團公司工程管理類業(yè)務(wù)控制規(guī)程主要包括以下幾個方面：
1. 項目立項與審批：確保所有工程項目符合集團戰(zhàn)略規(guī)劃，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧㈨棇彶楹蛯徟鞒?，保證項目的可行性和經(jīng)濟效益。
2. 設(shè)計管理：協(xié)調(diào)內(nèi)外部設(shè)計資源，確保設(shè)計方案的合規(guī)性、創(chuàng)新性和成本效益，同時滿足客戶需求。
3. 施工管理：監(jiān)控施工進(jìn)度，執(zhí)行質(zhì)量、安全、環(huán)保等標(biāo)準(zhǔn)，確保工程質(zhì)量和工期目標(biāo)的達(dá)成。
4. 合同管理：規(guī)范合同簽訂、履行和變更過程，有效控制風(fēng)險，保障公司利益。
5. 成本控制：實施全過程成本管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效率。
6. 供應(yīng)商管理：建立供應(yīng)商評價體系，確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定，提升合作效率。
7. 工程驗收與交付：按照國家法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工程驗收，確保項目順利交付給業(yè)主。
模板
1. 制定項目管理計劃：明確項目目標(biāo)、時間表、預(yù)算和責(zé)任人，確保項目按計劃進(jìn)行。
2. 設(shè)計階段：
- 組織設(shè)計評審會議，評估設(shè)計合理性，提出改進(jìn)建議。
- 確保設(shè)計文件完整、準(zhǔn)確，滿足施工需求。
3. 施工階段：
- 定期進(jìn)行現(xiàn)場巡查，檢查工程質(zhì)量、安全和進(jìn)度。
- 處理施工過程中遇到的問題，協(xié)調(diào)各方資源。
4. 合同管理：
- 嚴(yán)謹(jǐn)起草合同條款，避免潛在風(fēng)險。
- 監(jiān)督合同執(zhí)行，及時處理違約情況。
5. 成本管理：
- 建立成本預(yù)測和控制機制，定期分析成本變動原因。
- 推行節(jié)約措施，降低非必要支出。
6. 供應(yīng)商管理：
- 定期評估供應(yīng)商績效，淘汰不合格供應(yīng)商。
- 建立長期合作關(guān)系，提升供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。
7. 驗收與交付：
- 組織多方參與的驗收團隊，確保工程達(dá)到設(shè)計和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
- 協(xié)助業(yè)主完成交接手續(xù)，提供后期服務(wù)支持。
標(biāo)準(zhǔn)
1. 執(zhí)行國家和地方的法律法規(guī)，遵守行業(yè)規(guī)定，確保業(yè)務(wù)合法性。
2. 實施iso 9001質(zhì)量管理體系，確保工程品質(zhì)。
3. 遵守iso 14001環(huán)境管理體系，減少施工對環(huán)境的影響。
4. 落實ohsas 18001職業(yè)健康安全管理體系，保障員工安全。
5. 采用先進(jìn)的項目管理工具和技術(shù)，提高工作效率。
6. 定期開展內(nèi)部審計和外部評估，持續(xù)改進(jìn)管理效能。
7. 強化風(fēng)險管理，預(yù)防和應(yīng)對可能出現(xiàn)的問題。
8. 以客戶滿意度為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
通過上述規(guī)程，房地產(chǎn)集團公司能夠系統(tǒng)性地管理工程業(yè)務(wù)，實現(xiàn)高效、安全、優(yōu)質(zhì)的發(fā)展。每個環(huán)節(jié)都需嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)，確保整個工程管理過程的規(guī)范化、專業(yè)化，為公司的長期成功奠定堅實基礎(chǔ)。
房地產(chǎn)集團公司工程管理類業(yè)務(wù)控制規(guī)程范文
業(yè)務(wù)控制指公司總部各職能部門根據(jù)自身專業(yè)系統(tǒng)的特點和業(yè)務(wù)需要,制定各項業(yè)務(wù)管理規(guī)章、超作流程和崗位手冊,以及針對各個風(fēng)險點制定必要的控制程序等。本制度所規(guī)定的業(yè)務(wù)控制包括:工程管理類、項目發(fā)展類、集團辦公類和其它。
工程管理類:主要包括工程的招標(biāo)管理、材料設(shè)備采購管理、工程管理和項目管理規(guī)范、項目開發(fā)計劃管理等內(nèi)容。包括以下三個主要環(huán)節(jié):
1、設(shè)計工程管理
公司實行嚴(yán)格的設(shè)計工程管理,在項目管理和工程管理方面均形成了較為完善的管理規(guī)范,其中項目管理規(guī)范主要包括項目設(shè)計管理程序、項目設(shè)計技術(shù)指引、設(shè)計信息收集管理程序、萬科南方地區(qū)住宅品部標(biāo)準(zhǔn)、新技術(shù)新材料認(rèn)證及執(zhí)行程序、住宅智能化性能標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備采購規(guī)定等;工程管理規(guī)范主要包括萬科企業(yè)股份有限公司及地區(qū)項目工程業(yè)務(wù)對接關(guān)系、項目經(jīng)理部設(shè)立與撤消程序、項目報批報建管理程序、項目施工過程管理程序、工程管理部對工程質(zhì)量及安全檢查管理程序、專業(yè)圖設(shè)計審查管理程序、工程質(zhì)量檢查管理程序、項目中間驗收管理程序、工程竣工驗收管理程序、工程檔案管理程序等。
2、目標(biāo)成本管理
公司推行目標(biāo)成本管理,建立了成本管理責(zé)任體系,制定了目標(biāo)成本管理實施細(xì)則,開發(fā)了成本管理軟件。
目標(biāo)成本是公司基于市場狀況,并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃,根據(jù)聽證會通過的目標(biāo)定位報告中的預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的,經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標(biāo)。目標(biāo)成本制定后,由成本管理部編制《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》,將成本目標(biāo)分解到項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和各個責(zé)任部門,在經(jīng)由各部門第一負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后由各單位總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。在項目實施過程中,為及時反映項目成本的動態(tài)情況,各公司每月編制成本信息月報,對實際成本與目標(biāo)成本之間的差異進(jìn)行分析,說明原因并提出成本控制的建議,以便采取措施加以糾正,從而達(dá)到控制成本的目的。
施工圖確定后的測算稿為最終目標(biāo)成本,除規(guī)劃條件、政府政策、市場環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態(tài)變化在《項目動態(tài)成本月評估》中反映即可。工程施工和銷售過程中,如果售價、成本發(fā)生較大變化時,應(yīng)對目標(biāo)成本進(jìn)行修訂,并報公司總經(jīng)理批準(zhǔn),同時上報公司財務(wù)部成本審算中心備案。
3、過程控制制度
針對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的各個環(huán)節(jié),公司制訂了相應(yīng)的成本控制制度,包括設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、工程招標(biāo)、工程合同、工程預(yù)結(jié)算等各項管理辦法。
對于金額(工程造價)在5萬元以上(含5萬元)的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標(biāo)選擇合作單位。工程招標(biāo)應(yīng)采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式,但無論采取何種方式,都必須有三家以上的投標(biāo)單位參與競標(biāo)。
合格承包商是經(jīng)各相關(guān)部門推薦,并經(jīng)公司招標(biāo)工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位,工程管理部主持合格承包商相關(guān)資料的收集、整理,并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫,所有項目的招標(biāo)都需從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標(biāo)單位。合格承包商資格(并非終身制),每隔一定時間應(yīng)對其進(jìn)行重新評審、調(diào)整。
評標(biāo)、定標(biāo)應(yīng)按照貨比三家的原則進(jìn)行充分、科學(xué)的比較和論證,中標(biāo)單位應(yīng)滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求,并且投標(biāo)價格是合理低價;對于技術(shù)簡單、規(guī)模不大的施工招標(biāo)原則上應(yīng)按合理最低投標(biāo)價法確定中標(biāo)單位。
對于工程進(jìn)度,公司有嚴(yán)格的控制程序。公司運作的所有新項目,均需編制項目開發(fā)規(guī)劃計劃表,并由公司總經(jīng)理簽批執(zhí)行。項目開發(fā)計劃具有嚴(yán)肅性,確定后不可隨意變更。確因經(jīng)營需要,擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更,必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目,動態(tài)編制最近24個月項目分期開發(fā)計劃匯總表,該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內(nèi)進(jìn)行開發(fā)活動的分期開發(fā)項目。各公司每月至少對該報表進(jìn)行一次審查,監(jiān)控項目進(jìn)度,及時更新進(jìn)度差異,并報送總部。
公司對工程款的支付有嚴(yán)格的審批程序,首先由采購管理部、項目經(jīng)理部等相關(guān)部門填寫項目工程付款審批表,寫明項目完成情況,并附上所有相關(guān)資料,在工程部、外部監(jiān)理人員、成本管理部、財務(wù)部審核簽字后,報分管副總或總經(jīng)理審批。財務(wù)部在上述手續(xù)完備之后進(jìn)行付款。
工程竣工驗收合格,由項目、工程、成本及財務(wù)部門統(tǒng)一意見后,發(fā)給施工單位《工程結(jié)算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結(jié)算資料報送項目部,監(jiān)理公司對其進(jìn)行審核并簽字后,由成本管理部進(jìn)行復(fù)審。如果工程結(jié)算并非在施工圖總價包干的基礎(chǔ)上進(jìn)行,須選擇確定造價咨詢機構(gòu)進(jìn)行審核,外審結(jié)果經(jīng)成本管理部復(fù)查,財務(wù)管理部復(fù)核后,由主管副總簽署意見,報公司總經(jīng)理批示。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結(jié)算價款協(xié)議書,并核對已付金額、應(yīng)扣金額、保修款、余款等。
工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發(fā)計劃管理委員會制定,并負(fù)責(zé)落實和修訂。(具體內(nèi)容見附件3業(yè)務(wù)控制中的3-1-1--3-1-5)
